一張圖、一顆心、一場(chǎng)仗，阿里的績(jì)效秘訣

　　從支付寶的故事說(shuō)起

　　2010年我到支付寶，當時(shí)有1200多人主要為淘寶做支付，但是用戶(hù)對支付寶產(chǎn)品有很多不滿(mǎn)意的，地方。我們非常強調用戶(hù)的安全性，需要輸很多密碼，再轉到銀行的網(wǎng)關(guān)才能付款，用戶(hù)體驗不好。2010年初，馬總把阿里巴巴集團的CPO彭蕾派到支付寶做CEO，我作為HR負責人，和她一直在想怎么樣形成“一張圖，一顆心，一場(chǎng)仗”，把局勢扭轉過(guò)來(lái)，讓支付寶能夠升級。

　　彭蕾是HR出身，當時(shí)對金融業(yè)務(wù)的了解并不深入，但是她嘗試了各種方法去提升用戶(hù)體驗。在用戶(hù)體驗上，我們抓一個(gè)指標，叫支付成功率，就是用戶(hù)第一次付款的時(shí)候，有多少人能夠一次付成功，開(kāi)始只有50%。接下來(lái)，大家聚焦“一顆心”去提高支付成功率，大概做了六個(gè)月，支付成功率從50%提高到了56%，感覺(jué)很難再提高了。但是當組織不斷地思考這個(gè)問(wèn)題，組織的行動(dòng)不斷聚焦在解決這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題上時(shí)，心有所思，事必成功，終于有一天，我們開(kāi)發(fā)出一個(gè)產(chǎn)品叫快捷支付，和銀行達成協(xié)議，跳過(guò)網(wǎng)銀，支付成功率從50%幾一下提高到了90%多?？旖葜Ц?，讓我們徹底解決了支付成功率的問(wèn)題，在用戶(hù)體驗上得到了質(zhì)的變化。

　　這就是我們如何通過(guò)“一張圖，一顆心，一場(chǎng)仗”來(lái)解決問(wèn)題。

　　首先，抓住業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)。要找到什么是對業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的地方，這是CEO的責任，CFO和CHO要支持業(yè)務(wù)管理者去找到真正的抓手。在淘寶早期，我們抓的是GMV，代表著(zhù)淘寶給客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值;淘寶第二個(gè)階段的核心抓手是怎么幫中小商戶(hù)發(fā)展;大概四年前，馬總提出“雙百萬(wàn)”，要扶植一百萬(wàn)家年營(yíng)業(yè)額一百萬(wàn)的商家在淘寶上生存得更好。在績(jì)效管理中馬云抓什么?從抓GMV，到抓“雙百萬(wàn)”，這個(gè)大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在業(yè)務(wù)當中的體現。就是我們是為誰(shuí)服務(wù)的，我們要給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值，在中間的過(guò)程不能以損害客戶(hù)的價(jià)值去達到業(yè)務(wù)目標。所以，一個(gè)是抓方向，一個(gè)是抓底線(xiàn)，這是CEO需要把握的事情。

　　第二，有了抓手之后，就要找到關(guān)鍵指標。支付成功率就是我們當時(shí)找到的客戶(hù)體驗的關(guān)鍵指標。

　　第三，要有探索。在阿里巴巴我們總是說(shuō)，你一眼看去覺(jué)得特靠譜的事情，一定是最不靠譜的。在做余額寶之前，我們做了很多的探索，比如用支付寶交煤氣、水電費、海外付款等，但基本上沒(méi)有對用戶(hù)價(jià)值產(chǎn)生根本性的影響，直到做了余額寶，所以探索的過(guò)程是非常重要的。

　　第四，產(chǎn)品創(chuàng )新是突破。探索之后，一定要找到產(chǎn)品或者商業(yè)模式的突破點(diǎn)，實(shí)現業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長(cháng)。

　　總結一下：

　　首先，領(lǐng)導者對方向的堅持是出發(fā)的第一步。左腳走第一步是方向問(wèn)題，邁右腳走第二步是效率問(wèn)題，領(lǐng)導者一定要把第一步邁好了，整個(gè)團隊要把第二步做好。

　　其次，上下同欲是奔向目標的關(guān)鍵。在這個(gè)過(guò)程中，HR、財務(wù)都能發(fā)揮巨大的作用，阿里巴巴的HR擅長(cháng)的是能夠把整個(gè)組織變成一個(gè)團隊，不斷總結復盤(pán)，實(shí)現目標。

　　第三，不是KPI才能讓大家協(xié)同，我們不太相信傳統績(jì)效講的KPI分解，即部門(mén)之間的分解，到個(gè)人之間的分解，能帶來(lái)真正的協(xié)同，真正的協(xié)同是大家有著(zhù)共同的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)。

　　最后，通過(guò)獎勵懲罰，明確要什么，不要什么。把獎勵懲罰這四個(gè)字拆開(kāi)，獎，是獎結果;勵是鼓勵好的過(guò)程;如果這個(gè)人做的事情是我不要的，他是要被請走的，要懲;雖然這個(gè)人干的事情不太靠譜，但是我們愿意給他機會(huì )，就要罰。把獎勵懲罰用好了，公司才能夠把要什么和不要什么讓大家理解得更清楚。

　　阿里巴巴績(jì)效管理的“基本哲學(xué)”

　　在阿里巴巴，我們有一些自己的語(yǔ)言，“使命驅動(dòng)”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“擁抱變化”、“視人為人”、“重視責任”。我們以使命愿景為驅動(dòng)，以績(jì)效管理為核心。其實(shí)績(jì)效管理就是要讓文化這個(gè)根能夠扎得更深，讓業(yè)務(wù)這個(gè)苗長(cháng)得更好，能夠讓員工這個(gè)本得到發(fā)展，最終通過(guò)業(yè)務(wù)、文化、員工去實(shí)現我們的使命愿景價(jià)值觀(guān)。

　　阿里巴巴的績(jì)效管理有四個(gè)出發(fā)點(diǎn)：

　　一是東方智慧和西方管理相結合。在支付寶的時(shí)候有一句很典型的話(huà)叫“因為信任所以簡(jiǎn)單”，我們有很多所謂的管理都是很弱的。比如出差申請，一天不批，自動(dòng)生效。東方智慧說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)是陰陽(yáng)，有的時(shí)候我們強悍，有的時(shí)候很溫柔。在績(jì)效考核等級分步上，我們也會(huì )做強制排序。

　　二是夢(mèng)想使命與商業(yè)現實(shí)相結合。阿里巴巴是要天下沒(méi)有難做的生意，解決社會(huì )問(wèn)題，幫助一些中小企業(yè)發(fā)展，但這是理想，畢竟要有商業(yè)現實(shí)，有商業(yè)模式。一個(gè)公司能夠生存下去，怎么把理想和商業(yè)現實(shí)放到一起，需要通過(guò)績(jì)效管理去體現。

　　三是組織與無(wú)組織相結合。阿里巴巴的組織特點(diǎn)非常多樣化，B2B從管理上來(lái)說(shuō)是非常緊密的一個(gè)公司，在淘寶開(kāi)會(huì )，你根本不知道總裁是誰(shuí)，因為大家都踴躍的去表達自己的觀(guān)點(diǎn)，最后可能就是幾個(gè)表達管理意見(jiàn)的同學(xué)就把事給定了。我們特別相信，這種從下而上的執行力和創(chuàng )新力的結合，是通過(guò)績(jì)效管理去實(shí)現的。

　　四是堅信文化的力量。文化是關(guān)于我們?yōu)檎l(shuí)服務(wù)，我們多大程度上堅守這種信任，我們自己應該做什么和彼此應該怎么樣一起來(lái)工作。在績(jì)效管理中，怎么讓文化堅守能夠實(shí)現。

　　阿里巴巴績(jì)效管理的實(shí)踐與組織

　　目標設定：回歸客戶(hù)價(jià)值，共同規劃

　　績(jì)效管理的第一步是目標設定，一個(gè)是定，一個(gè)是曬。“定”是要回歸客戶(hù)價(jià)值，因為阿里巴巴的績(jì)效管理是從客戶(hù)價(jià)值出發(fā)的。在做績(jì)效目標的時(shí)候，一定要回答這幾個(gè)問(wèn)題：

　　我們公司或者團隊到底是做什么的?

　　我為誰(shuí)服務(wù)和要給別人解決什么樣的問(wèn)題?

　　別人能做為什么我們還要做?

　　我們現在要做的跟原來(lái)做的有什么不同?

　　第二個(gè)是曬，上下左右，用各種方法去曬。目標要人人知道，人人理解，人人相信，人人支持，因為目標靠KPI的精細分解想達到協(xié)同基本上是表面繁榮，真正的能夠協(xié)同的是讓彼此之間能夠了解，能夠理解，能夠相信。

　　在目標設定中，我想強調的是聚焦。我們要思考如何通過(guò)目標設定，推動(dòng)業(yè)務(wù)聚焦在關(guān)鍵業(yè)務(wù)實(shí)現場(chǎng)景和這場(chǎng)“仗”上，以及在打仗的過(guò)程中，怎么樣去凝聚人心。做績(jì)效定目標的時(shí)候，我經(jīng)常在思考，這個(gè)目標究竟是不是聚焦的，究竟打贏(yíng)了這場(chǎng)仗之后，能不能把員工的能力和士氣再上一個(gè)層面?

　　在定目標過(guò)程中，我們的方法叫共同規劃。要把大家看見(jiàn)的因素放在一起，大家共同看我們應該去做什么事，應該定什么樣的目標，我們叫“共同看見(jiàn)、共同規劃、共同執行和共同復盤(pán)”，更強調的是參與。為了讓組織活力能夠充分的發(fā)揮，我們開(kāi)發(fā)了像“三板斧”、曬KPI等組織發(fā)展的工具和方法。

　　1績(jì)效執行：丑話(huà)當先，持續追蹤業(yè)務(wù)進(jìn)展

　　在績(jì)效執行過(guò)程中，除了中間要輔導，要關(guān)注關(guān)鍵細節，就是要丑話(huà)當先。阿里巴巴人非常直接，比如某個(gè)下屬有問(wèn)題，我就會(huì )找他談，同時(shí)會(huì )把如果他不能及時(shí)改進(jìn)會(huì )產(chǎn)生什么后果談清楚。我們原來(lái)有一句話(huà)，在阿里巴巴做負責人對下屬要修理，要下功夫，要把話(huà)直接說(shuō)出來(lái)。

　　2績(jì)效評估：業(yè)績(jì)與價(jià)值觀(guān)的雙軌制考核

　　我們采取雙軌制考核，考核業(yè)績(jì)，也考核價(jià)值觀(guān)，結果要好，過(guò)程也要好。價(jià)值觀(guān)考核的方法在不斷變化，在公司發(fā)展的前十年，價(jià)值觀(guān)需要不斷去強化，讓大家不斷的認知，那個(gè)時(shí)候業(yè)績(jì)考核和價(jià)值觀(guān)考核是并軌制，兩個(gè)都是要打分的，最終總的結果產(chǎn)生績(jì)效結果。發(fā)展到后面，我們的價(jià)值觀(guān)考核變成了通關(guān)制，起碼要到B，符合價(jià)值觀(guān)的要求，做到A是杰出青年，是非常好的;但是如果做到了C，那是不能容忍的。這種變化實(shí)際上是隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展和我們對文化價(jià)值觀(guān)的認知做的調整。

　　3面談反饋：幫助員工成長(cháng)是最大善意

　　我們半年做一次面談反饋，“立場(chǎng)堅定”、“今天的表現是明天最低的要求”、“丑話(huà)當先”、“No surprise”、“One over one plus HR”，這些是面談反饋最基本的原則。阿里巴巴有很多年輕人，對年輕人很重要的是能夠幫助他們成長(cháng)，善意更多的應該是幫助他們看到有哪些做得不夠的地方。

　　4改進(jìn)提升：借事修人，借人成事

　　在做業(yè)務(wù)的過(guò)程中，業(yè)務(wù)做成了，人能不能成長(cháng)，人的成長(cháng)會(huì )在什么地方。我們原來(lái)叫雌雄同體，雄是做業(yè)務(wù)，把事情做好;雌是把團隊帶好，雌雄同體是我們業(yè)務(wù)負責人做循環(huán)的過(guò)程中，不斷要去思考的地方。

　　5組織形態(tài)：“來(lái)之能戰，戰完能散”的靈動(dòng)模式

　　我們的組織形態(tài)，由原來(lái)按部門(mén)條線(xiàn)的組織，發(fā)展到要按事情、按項目、按戰區的組織模式。我們在思考，績(jì)效管理怎么能夠讓這種“來(lái)之能戰，戰完能散”的靈動(dòng)組織模式發(fā)揮作用。另外，工作流沉淀個(gè)人信息，成為績(jì)效依據，也很重要。一是在過(guò)程中獲取信息與獲取資源的能力，二是評估。在一個(gè)靈動(dòng)的組織里，這兩點(diǎn)都是非常困難的。我們手機有個(gè)App，可以在上面開(kāi)內部的會(huì )，大家可以通過(guò)App給我點(diǎn)評，點(diǎn)個(gè)贊，或者踩一下。到年底評估的時(shí)候，老板可以根據這些反饋和我進(jìn)行溝通。它的意義在于從實(shí)際的場(chǎng)景中及時(shí)收集績(jì)效評估信息，包括在內網(wǎng)上，很多人給我打標簽，評價(jià)某件事情做得好不好。在靈動(dòng)的組織里，評估是隨時(shí)和360度的發(fā)生。

　　阿里巴巴績(jì)效管理的“土話(huà)”

　　我們在績(jì)效管理方面有一些土話(huà)，背后代表著(zhù)在績(jì)效管理中最難把握的那種味道和感覺(jué)。

　　第一、為不懈努力鼓掌，但為結果付薪。在阿里巴巴的判斷就很簡(jiǎn)單，為過(guò)程鼓掌，為結果付薪，結果是屬于獎的范圍，過(guò)程屬于勵的范圍。

　　第二、沒(méi)有過(guò)程的結果是垃圾，沒(méi)有結果的過(guò)程是放屁。

　　第三，今天最好的表現是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句話(huà)叫“沒(méi)有批評就是表?yè)P”，在阿里巴巴永遠不要期望別人給你表?yè)P。

　　對Leader的要求：當爹又當媽

　　高級別的管理者要不斷地說(shuō)目標;低級別的管理者定KPI，但要不斷的嘗試變化。對于創(chuàng )業(yè)階段的公司，CEO 既要抓戰略又要抓執行，既要做得對，又要做得好。我們對阿里巴巴的管理者有一些觀(guān)察和要求，最基層的管理者通過(guò)自己拿結果，上邊的管理者通過(guò)別人拿結果，如何讓別人搶著(zhù)為自己拿結果，好的管理者要思考怎樣不斷做到這點(diǎn)。

　　阿里巴巴的管理者是既當爹，又當媽。當爹干業(yè)務(wù)，當媽帶團隊;分長(cháng)期和短期，長(cháng)期我們叫“上廳堂”，短期叫“進(jìn)廚房”，要“上廳堂、進(jìn)廚房”。

　　但是往往需要去補課的是在“上廳堂”。“上廳堂”在當爹里面叫謀事，我們還叫畫(huà)圖，管理者要有畫(huà)圖的能力，就是要規劃怎么去打這場(chǎng)仗。在“上廳堂”和當媽里面要建組織。

　　所以，管理者只有把“當爹”和“當媽”，“上廳堂”和“下廚房”的角色處理好，才能把績(jì)效管理做好。在阿里巴巴，我們是一群有情有義的人，在一起做一件有價(jià)值有意義的事情，這是績(jì)效管理的目的，我們也希望和大家一起努力，在新的時(shí)代做更好的績(jì)效管理，讓組織不斷煥發(fā)活力!

　　來(lái)源：君聯(lián)資本CEOClub(ID:LegendCapitalCEOClub)

　　作者：常揚 阿里巴巴HR VP