思科之病病在管理 急需變革+創(chuàng )新

        面對著(zhù)營(yíng)收增長(cháng)趨緩的問(wèn)題，思科系統終于邁出了一小步——兩周之前，公司首席執行官錢(qián)伯斯(John Chambers)在遞交員工的備忘錄當中許諾，要采取一些“大膽的措施”，做出一些“強硬的決定”。

　　周二，媒體報道稱(chēng)思科正在關(guān)閉Flip視頻攝像機業(yè)務(wù)，現在投資者所希望的，是從這家網(wǎng)絡(luò )巨頭身上看到更多積極的行動(dòng)，來(lái)改善他們的執行力問(wèn)題。在上周的一封電子郵件當中，錢(qián)伯斯承認，思科(CSCO)“決策緩慢，有些錯誤的決策和缺乏擔當的問(wèn)題，讓我們自己都感到吃驚”。

　　投資者現在討論的熱點(diǎn)之一就在于，該公司還能夠采取些怎樣的措施，比如放棄Scientific-Atlanta等非核心業(yè)務(wù)。不過(guò)，至少還有一個(gè)解決方案是很值得思科方面考慮的，這就是回歸自上而下的管理模式，徹底拋棄，或者是至少著(zhù)手削減那種無(wú)計劃蔓延的“委員會(huì )管理”結構。

　　2009年，《華爾街日報》曾有報道，介紹思科是如何從原來(lái)自上而下的管理模式轉為委員會(huì )管理架構。當時(shí)所繪制的圖表本身就讓人看了頭大，在報道發(fā)表的時(shí)候，思科的內部委員會(huì )已經(jīng)達到了五十九個(gè)，由這些委員會(huì )來(lái)幫助公司決定新的目標和其他的戰略性舉措。

　　“這一架構紙面上看去確實(shí)相當不錯，但是你必然會(huì )感到困惑的是，這是否會(huì )迫使人們將過(guò)多的時(shí)間投入無(wú)盡的溝通和會(huì )議。”Ticonderoga Securities分析師懷特(Brian White)質(zhì)疑道，“對此我難以回答。作為分析師，我們畢竟沒(méi)有親身體會(huì )過(guò)這種結構的日常運作。”

　　在這方面也不乏類(lèi)似的實(shí)例，比如惠普(HPQ)的多數一致管理文化也曾經(jīng)非常有名。然而，正是這種做法阻礙了公司的前進(jìn)，使得他們的決策變得困難。于是，在兩位都不受公司歡迎的首席執行官任內，惠普迅速學(xué)會(huì )了轉變——這兩位首席執行官都是來(lái)自惠普之外，著(zhù)力改變了惠普看似溫情和團結，卻又確實(shí)行動(dòng)遲緩的風(fēng)格。

　　“思科的人們總是開(kāi)著(zhù)沒(méi)完沒(méi)了的會(huì )，進(jìn)行著(zhù)沒(méi)完沒(méi)了的PowerPoint展示。”懷特對思科股票的評級是買(mǎi)進(jìn)，他解釋說(shuō)，“我只是懷疑，在這種情況下，人們是否還有自己認為足夠的，或者是公司希望足夠的時(shí)間來(lái)投入創(chuàng )新。畢竟大家一直是在會(huì )議之間疲于奔命。應該做的或許就是減少這些不必要的內耗。”

　　錢(qián)伯斯的郵件未始不能解讀為一種線(xiàn)索，暗示公司正在尋求某種變化。不過(guò)，錢(qián)伯斯本人確實(shí)一直都是這種委員會(huì )結構的強烈支持著(zhù)，因為這種委員會(huì )確實(shí)孕育了不少新的理念和新的產(chǎn)品?！度A爾街日報》的報道指出，在2009年的當時(shí)，思科有70%的決策都是在這種委員會(huì )當中做出的，而在2007年，這一比例還只有10%。

　　2009年，接受CNBC采訪(fǎng)時(shí)，錢(qián)伯斯曾經(jīng)表示，未來(lái)幾年當中，“我們回顧過(guò)去，很可能會(huì )得出結論：正是這些委員會(huì )讓我們從同業(yè)拔群而出。我們必須記住的是，思科是唯一一家能夠超越兩三種主要產(chǎn)品的高科技公司。”

　　然而，他們對自己核心的網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)的一些大膽“超越”，現在卻已經(jīng)遭到了投資者的質(zhì)疑。去年11月，有媒體報道稱(chēng)，思科發(fā)現需求面突然出現“氣穴”，錢(qián)伯斯讓華爾街大大吃了一驚，從那時(shí)到現在，思科的股價(jià)已經(jīng)下跌了近30%。

　　罪魁禍首之一就是他們的消費者業(yè)務(wù)，華爾街上頗有一些觀(guān)察家相信，思科一開(kāi)始就不該打這種生意的主意。Flip業(yè)務(wù)就是個(gè)很好的實(shí)例，證明該公司的動(dòng)作相對于這一總是迅速變化的領(lǐng)域是多么遲緩。許多人都認為，Flip其實(shí)正是下一個(gè)犧牲候選，因為蘋(píng)果(AAPL)的iPhone和各種谷歌 (GOOG)安卓智能手機的廣泛流行很可能會(huì )使得它自然死亡。盡管智能手機拍攝的視頻畫(huà)質(zhì)較差，但是卻可以更容易地讓消費者實(shí)現線(xiàn)上共享。思科確實(shí)曾經(jīng)嘗試，但是也確實(shí)一直沒(méi)能成功推出這一產(chǎn)品的WiFi版本。

　　思科的這種委員會(huì )體制還有一個(gè)問(wèn)題，就是缺乏擔當。

　　“富有成效的討論不是問(wèn)題，問(wèn)題是，在最后，必須由某個(gè)具體的人來(lái)承擔起責任。”思科的發(fā)言人蒂爾曼(Karen Tillman)表示，“若干時(shí)間以來(lái)，我所聽(tīng)到的問(wèn)題，大量都與‘承擔責任’和‘決策’有關(guān)。”

　　蒂爾曼補充道，她相信公司目前正在對這種架構進(jìn)行總體評估。“如果這種結構改變了，我會(huì )感到吃驚?？墒?，我確實(shí)認為，在擔當方面，我們需要推動(dòng)某種變化。”

　　思科必須加速變革，加速創(chuàng )新。當初《華爾街日報》的報道就舉出了一個(gè)非?，F實(shí)的例子——惠普進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )交換市場(chǎng)之后，迅速提供了免費升級和支持，而思科直到一年多之后才跟上來(lái)。

　　德國銀行分析師莫多夫(Brian Modoff)也相信，該公司需要高層官員更多承擔起責任來(lái)。“思科需要簡(jiǎn)化自己的管理結構，從現在的層疊委員會(huì )體制轉為由更有責任心的運營(yíng)團隊或者領(lǐng)導人管理的體制。”他在本周遞交客戶(hù)的研究報告當中這樣寫(xiě)道。

　　思科必須清理內部管理結構，開(kāi)始嚴肅對待日益嚴峻的競爭環(huán)境，尤其是他們的核心業(yè)務(wù)現在正在持續受到Juniper Networks Inc。(JNPR)和惠普的威脅。說(shuō)到這里，讓人不能不想起前互聯(lián)網(wǎng)分析師布勞杰特(Henry Blodget)在2009年所寫(xiě)下的博客：“恐怕只有在政府機構當中，才能找到比思科官僚氣更濃的架構了。”

　　再不奮起，思科就真的要被自然淘汰了。(子衿)