華為需要向聯(lián)想學(xué)習的六大能力

        從當記者開(kāi)始，老冀一直跟蹤報道聯(lián)想和華為這兩家企業(yè)有十多年了。如果放在幾年前，老冀跟大家的看法是一樣的，當然應該是聯(lián)想更多地學(xué)習華為嘛：要知道，華為是第一家在全球主流市場(chǎng)上戰勝了歐美主流廠(chǎng)商的中國企業(yè)，而聯(lián)想只不過(guò)在歐美人已經(jīng)退出的PC上撿了個(gè)漏；華為每年至少投入10%以上的營(yíng)收搞研發(fā)，申請的專(zhuān)利數都全球第一了，聯(lián)想才投了多少錢(qián)搞研發(fā)，除了IBM留下來(lái)的自己好像也沒(méi)有多少“硬”專(zhuān)利；華為多專(zhuān)注呀，一直把電信設備做到了全球No.1，聯(lián)想則好像一直心有旁騖，除了PC之外還搞投資，現在又進(jìn)軍化工和農業(yè)……

        不過(guò)，通過(guò)最近幾年對兩家企業(yè)的近距離觀(guān)察，通過(guò)不斷與兩家公司員工（特別是那些在兩家企業(yè)都待過(guò)的員工）的交流，老冀覺(jué)得，現在的華為恐怕更應該向聯(lián)想學(xué)習了。那么，華為應該向聯(lián)想學(xué)什么呢？老冀覺(jué)得主要有六大能力：

         第一，企業(yè)文化的開(kāi)放能力。誰(shuí)是最全球化的中國企業(yè)？很多人都說(shuō)是華為，老冀如今覺(jué)得應該是聯(lián)想。為什么這么說(shuō)？?jì)H看一點(diǎn)就能說(shuō)明問(wèn)題，就是這家公司的董事會(huì )和管理層中到底有多少來(lái)自不同背景、不同國家、不同文化的人？華為目前有多少不同的人呢？很遺憾，基本上為零——無(wú)論是華為董事會(huì )、輪值CEO還是三大BG的高管們，幾乎無(wú)一例外都是至少待了20年的老華為人。反觀(guān)聯(lián)想集團，在董事會(huì )的10名成員中只有3名老聯(lián)想人（楊元慶、朱立南、已經(jīng)離開(kāi)聯(lián)想并轉做投資的馬雪征）、1名新聯(lián)想人（2003年加入聯(lián)想的趙令歡），剩下6名董事全是外部專(zhuān)業(yè)人士，如田溯寧、出井伸之、William O. Grabe等。再看聯(lián)想的最高管理層，董事長(cháng)兼CEO楊元慶是中國內地人，CFO黃偉明是香港人，四大產(chǎn)品集團老大中，則有兩位老聯(lián)想人（劉軍和賀志強），兩位“老外”（蘭奇和Gerry Smith），中西合璧。這也使得聯(lián)想的文化更加開(kāi)放，更愿意授權給老外，更尊重他們的意見(jiàn)。

        第二，完善自我的學(xué)習能力。最近這幾年小米很火，據說(shuō)聯(lián)想內部就曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)召開(kāi)會(huì )議，學(xué)習小米的成功經(jīng)驗，而到了華為，恐怕更多的還是對小米的不屑。此外，華為內部的“戰功文化”比較嚴重，不太重視專(zhuān)業(yè)人士的意見(jiàn)，華為的高管往往認為自己既然能夠擊敗愛(ài)立信、諾基亞、西門(mén)子、北電等業(yè)內高手，這些企業(yè)也就沒(méi)有什么值得華為學(xué)習的地方，感覺(jué)有點(diǎn)像《亮劍》中被送到軍校學(xué)習的李云龍，一看敗軍之將在臺上講課就滿(mǎn)心的不服。也真是因為盲目的自大和不愿意學(xué)習，華為在進(jìn)入企業(yè)和消費者市場(chǎng)的初期才會(huì )犯那么多的錯誤。

        第三，管理團隊的傳承能力。如今的聯(lián)想，創(chuàng )始人柳傳志更多的已經(jīng)只是起到了精神領(lǐng)袖的作用，即使他不在的時(shí)候，聯(lián)想仍然能夠很好地運轉下去。這是因為聯(lián)想的第二代管理者已經(jīng)完全成長(cháng)起來(lái)并且能夠獨當一面：朱立南已經(jīng)主持聯(lián)想控股的日常運營(yíng)，并且與趙令歡一起打理聯(lián)想的投資業(yè)務(wù)；楊元慶對于PC業(yè)務(wù)早就駕輕就熟，并且有猛將劉軍輔佐；新的現代農業(yè)和食品板塊也找到了最適合的陳紹鵬擔綱……而華為呢？很難想象離開(kāi)了任正非的拍板之后，華為還能夠確定自己的前進(jìn)方向。在過(guò)去這些年里，華為幾乎沒(méi)有培養出具備獨立戰略思考和決策能力的領(lǐng)軍人物，唯一的一個(gè)領(lǐng)軍人物鄭樹(shù)生還單飛了。未來(lái)，這將成為華為非常大的隱患。

        第四，關(guān)鍵技術(shù)的獲取能力。同樣是獲得關(guān)鍵技術(shù)，華為更多地傾向于自主研發(fā)，這倒未必是錯的，但是并不總是對的——很多時(shí)候，時(shí)機更重要，錯過(guò)了也就沒(méi)有了。例如華為堅持做手機芯片的研發(fā)這當然是對的，但是一直到現在都無(wú)法將技術(shù)穩定下來(lái)，也就錯過(guò)了手機發(fā)展的重大歷史機遇。聯(lián)想雖然在很多時(shí)候并不做自主研發(fā)，但是也在時(shí)刻跟蹤著(zhù)全球尖端技術(shù)的走向，并且與眾多技術(shù)廠(chǎng)商建立了良好的合作關(guān)系。一旦時(shí)間成熟，能夠通過(guò)并購獲得關(guān)鍵技術(shù)。例如，前不久聯(lián)想就通過(guò)收購獲得了IBM X86服務(wù)器的核心技術(shù)，而華為自己研發(fā)多年的技術(shù)也不過(guò)如此。而且，聯(lián)想能夠通過(guò)收購IBM X86服務(wù)器拿到核心技術(shù)，華為當年只是想通過(guò)收購3Leaf這么一家標的僅有幾百萬(wàn)美元的小公司，拿到服務(wù)器的一些核心技術(shù)，結果仍然遭受到了美國監管部門(mén)的無(wú)情阻擊。

        第五，戰略伙伴的合作能力。華為吃獨食的“黑寡婦文化”，使得華為幾乎每一次的戰略合作，最后達成的戰略目標都比較有限。華為與不同企業(yè)成立的合資公司，最后都是不歡而散：與3Com成立的合資公司華三通信，如今已經(jīng)成了惠普的子公司，而且加入華三的大部分業(yè)務(wù)骨干都無(wú)意回歸華為；做TD-SCDMA的鼎橋通信，最后淪為一家沒(méi)有任何市場(chǎng)和銷(xiāo)售能力的純OEM公司；與賽門(mén)鐵克合資成立的華賽也是矛盾重重，最后又被華為買(mǎi)了回去。從短期看這些合資公司都幫助華為打開(kāi)了一些市場(chǎng)，從長(cháng)期來(lái)看它們給華為的貢獻都非常有限。

        第六，戰略項目的投資能力。由于害怕文化的沖突導致整合不好，華為一直都不敢做大規模的并購。雖然華為多年前就已經(jīng)成立了企業(yè)發(fā)展部負責戰略投資，但是這些年除了運作前面那幾家合資公司外，也就投了一些諸如軟通動(dòng)力之類(lèi)的小項目，根本沒(méi)有為華為未來(lái)的發(fā)展提供戰略新動(dòng)力。反觀(guān)聯(lián)想，從聯(lián)想之星的天使投資，到君聯(lián)資本的風(fēng)險投資，到弘毅投資的私募資本，最后到聯(lián)想控股的產(chǎn)業(yè)投資，已經(jīng)形成了一條完整的投資產(chǎn)業(yè)鏈，而且四軍聯(lián)動(dòng)，威力極大。

        有人說(shuō)，自己搞有什么不好，收購成本多高呀！這是他不了解現代企業(yè)的運作規律。任何一家大公司都不可能覆蓋所有的新技術(shù)和新趨勢，都需要通過(guò)投資來(lái)把握未來(lái)的發(fā)展方向。且不說(shuō)谷歌等新銳互聯(lián)網(wǎng)公司一直都在積極收購，單說(shuō)華為的老師傅IBM，很多主力業(yè)務(wù)不也是通過(guò)收購才得來(lái)的？如今，正是通過(guò)不斷的收購，IBM才構建了強大的軟件集團和全球服務(wù)集團。IBM軟件的主要產(chǎn)品線(xiàn)除了DB2之外，其他都是收購獲得的。至于IBM的戰略咨詢(xún)能力，也是通過(guò)整合普華永道的咨詢(xún)業(yè)務(wù)才發(fā)展壯大起來(lái)的。

        因此，老冀想提醒一下華為人，成為全球第一固然可喜，是否也需要靜下心來(lái)，學(xué)學(xué)同樣出色的其它中國企業(yè)的經(jīng)驗？當然，華為發(fā)展歷史上的那些寶貴經(jīng)驗，同樣值得其它中國企業(yè)學(xué)習。