負債2000億美元，敢拿命運賭明天– AT&T“變形記”

  ICCSZ訊 AT&T，這家經(jīng)歷了數次拆分仍舊屹立不倒的百年通信巨頭，如今又走到了十字路口。

  眼下，全球電信業(yè)早已進(jìn)入下行通道。究其原因，一方面，人口紅利消失，運營(yíng)商同質(zhì)競爭加劇，網(wǎng)絡(luò )、技術(shù)等差距抹平，傳統業(yè)務(wù)增長(cháng)已接近天花板。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技巨頭等融合競爭強勢介入，國內阿里、騰訊、百度和國外谷歌、亞馬遜、Facebook、蘋(píng)果等互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)開(kāi)始圍繞基礎設施層面、AI等新型領(lǐng)域加強滲透和全方位布局，對運營(yíng)商未來(lái)發(fā)展構成極大的威脅。作為運營(yíng)商代表的AT&T，無(wú)可避免地遭遇了這股時(shí)代潮流的沖擊。

  為了在新的市場(chǎng)環(huán)境中重生，運營(yíng)商紛紛邁出了轉型的步伐，AT&T沖在了最前面。AT&T通過(guò)戰略方針、大規模的員工新技術(shù)培訓、網(wǎng)絡(luò )架構調整、新業(yè)務(wù)布局等方面進(jìn)行了大刀闊斧的改革。AT&T希望成為一家立足于云端的軟件公司，而非傳統的電信運營(yíng)商。

  通信技術(shù)：走網(wǎng)絡(luò )軟件化道路，尋找新業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)

  智能手機等的普及讓移動(dòng)數據業(yè)務(wù)飛速增長(cháng)，運營(yíng)商的業(yè)務(wù)模式正在從基本通信、娛樂(lè )消遣向教育、商業(yè)等更廣泛的領(lǐng)域轉移擴展。傳統依賴(lài)于硬件的網(wǎng)絡(luò )根本無(wú)法跟上如此大規模的增長(cháng)，運營(yíng)商無(wú)法快速擴容，也無(wú)法更好的降低成本。AT&T認為，網(wǎng)絡(luò )需要改變，需要從硬件向更靈活的軟件方向轉變。

  改變企業(yè)基因：采用以軟件為中心的模式,賦予客戶(hù)控制權

  早期轉型時(shí)，AT&T主要聚焦在降低資本支出和減少被供應商鎖定，客戶(hù)利益和市場(chǎng)需求并沒(méi)有得到足夠的重視。不僅僅是AT&T，許多運營(yíng)商也采取同樣做法，將之看待為向以軟件為中心的模式過(guò)渡的必經(jīng)之路。

  2013年后，AT&T便開(kāi)始形成針對變革需求的全面觀(guān)點(diǎn)，并將以客戶(hù)為中心的外部驅動(dòng)因素作為以軟件為中心的轉型的一部分。AT&T制定了目標，期望同時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)利益和內部利益，改變企業(yè)文化、重新培訓員工、重新規定流程讓自己扮演軟件公司的角色，并由AT&T的董事長(cháng)和高管領(lǐng)導并貫徹執行。AT&T致力于從一個(gè)專(zhuān)有網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的消費者(購買(mǎi)和部署其供應商開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品)，發(fā)展成一家推動(dòng)技術(shù)開(kāi)發(fā)、創(chuàng )建新的基礎設施模型并與各種規模的合作伙伴一起引領(lǐng)軟件開(kāi)發(fā)的軟件公司。

  以軟件為中心，制定轉型計劃

  為此，AT&T制定了一些列轉型計劃，為AT&T向云化變革鋪墊了良好的基礎。

  1.One AT&T計劃

  2012年，AT&T創(chuàng )建了One AT&T內部計劃，連同“T on T”(AT&T采用自服務(wù))，帶來(lái)了內部業(yè)務(wù)單元的整合和公司內跨學(xué)科團隊的發(fā)展。

  2.開(kāi)發(fā)者計劃

  開(kāi)發(fā)者計劃創(chuàng )建了一個(gè)軟件和移動(dòng)應用程序開(kāi)發(fā)者生態(tài)系統，進(jìn)一步鼓勵第三方開(kāi)發(fā)者和小型供應商參與開(kāi)發(fā)新的以軟件為中心的網(wǎng)絡(luò )平臺(而不僅僅是移動(dòng)端業(yè)務(wù))。

  3.創(chuàng )新計劃

  自2011年以來(lái)，AT&T已經(jīng)有一個(gè)強大而全面的創(chuàng )新計劃，允許任何員工或供應商基于其網(wǎng)絡(luò )作為平臺參與和開(kāi)發(fā)服務(wù)。采用這種內外兼具的方法對于圍繞其網(wǎng)絡(luò )服務(wù)進(jìn)行創(chuàng )新和實(shí)驗至關(guān)重要。

  4.Domain 1.0計劃

  2009年，AT&T創(chuàng )建了Domain1.0采購計劃，其目標是在特定服務(wù)和產(chǎn)品類(lèi)別(領(lǐng)域)中與精選出來(lái)的供應商合作。例如，有線(xiàn)接入領(lǐng)域包括諸如IP / DSLAM和FTTx技術(shù)。AT&T在2013年對該計劃進(jìn)行了調整，作為創(chuàng )建Domain 2.0版本的基礎。同時(shí)，Domain 2.0計劃還擴大了所選供應商的數量，并支持一些在Domain 1.0計劃下被淘汰的較小的創(chuàng )新供應商。

  5.API計劃

  2012年初，AT&T針對其網(wǎng)絡(luò )和計費服務(wù)發(fā)布了一個(gè)面向企業(yè)的API計劃，這在行業(yè)內尚屬首次。雖然該計劃經(jīng)歷了許多變化，但它已成為提供微服務(wù)并為AT&T的客戶(hù)、解決方案合作伙伴和供應商開(kāi)辟許多新功能的基礎。

  6.“Vision 2020”全員再培訓計劃

  2012年，AT&T公司董事長(cháng)兼CEO蘭德?tīng)枴に沟俜疑瓰樨S富員工在大數據、云計算、軟件編程等方面的知識在公司內部啟動(dòng)了一項名為“Vision 2020”的全員再培訓計劃。AT&T與線(xiàn)上教育機構Udacity、佐治亞理工學(xué)院以及其他大學(xué)合作，向員工提供形式多樣的技能培訓，對于完成特定技術(shù)認證或完成Nanodegree全部課程的員工發(fā)放企業(yè)勛章。到目前為止，AT&T公司已經(jīng)發(fā)放了10萬(wàn)多枚勛章。

  轉型高潮：借白盒打造新生態(tài)

  另一邊，趁OCP項目帶火了白盒與開(kāi)源的概念，AT&T也開(kāi)始借助開(kāi)源的方式期望建立事實(shí)標準，打造白盒產(chǎn)業(yè)生態(tài)。在積極參與OCP項目后，AT&T又聯(lián)合其他產(chǎn)業(yè)方共同發(fā)起成立了開(kāi)源網(wǎng)絡(luò )項目CORD(Central Office Re-Architected as a Data Center)。CORD項目期望通過(guò)使用白盒機硬件、開(kāi)源軟件、虛擬化技術(shù)給規?；瘮祿行奶峁┓?wù)，希望將運營(yíng)商傳統端局(交換中心)轉變?yōu)轭?lèi)似云服務(wù)提供商的數據中心。

  2017年4月AT&T官方首次公開(kāi)白盒交換試驗最新進(jìn)展，宣稱(chēng)完成了業(yè)界首個(gè)來(lái)自多家供應商的開(kāi)源白盒交換現場(chǎng)試驗，證明了該方案的可行性。

  2017年6月，在操作系統層面AT&T也開(kāi)展了相關(guān)的布局工作，AT&T收購了Vyatta網(wǎng)絡(luò )操作系統及相關(guān)資產(chǎn)，隨后于11月推出白盒操作系統，即分解式網(wǎng)絡(luò )操作系統(dNOS)的開(kāi)放架構。該操作系統后改名為DANOS，定位為針對虛擬網(wǎng)絡(luò )環(huán)境下白盒服務(wù)器的操作系統項目。

  當有開(kāi)源的操作做系統DANOS之后，AT&T開(kāi)始實(shí)施他的白盒基站計劃，以支持5G。2018年3月，該公司宣布計劃未來(lái)幾年內在其網(wǎng)絡(luò )中安裝60,000多個(gè)開(kāi)源，軟件驅動(dòng)的白盒路由器，并且在這些路由器上搭載DANOS系統。同年10月，AT&T發(fā)布了白盒路由器的詳細規格，這種開(kāi)放式規范使任何硬件制造商都能構建路由器，打破設備廠(chǎng)商的鎖定。

  在2019年開(kāi)放網(wǎng)絡(luò )峰會(huì )(Open Networking Summit)上，AT&T首席技術(shù)官Andre Fuetsch表示，公司已在多倫多和倫敦部署了白盒網(wǎng)絡(luò )，并預計今年年底前在76個(gè)國家推出白盒。

  通過(guò)實(shí)施白盒計劃，AT&T期望虛擬化和云化帶來(lái)靈活部署能力、快速構建網(wǎng)絡(luò )服務(wù)能力，以及網(wǎng)絡(luò )功能快速迭代升級能力。除此之外，AT&T更期望能夠帶來(lái)對行業(yè)價(jià)值鏈的重新整合，掌控更多行業(yè)價(jià)值。

  AT&T的一系列項目和表述都充分體現了它對行業(yè)生態(tài)變化堅定的判斷和有序的推進(jìn)。配合在2020年轉型成為軟件公司的愿景，AT&T的轉型歷程勢必成為全球運營(yíng)商重要而有益的參考。

  媒體內容：收購華納傳媒，重塑媒體生態(tài)

  在修煉內功的同時(shí)，AT&T也在努力拓展新業(yè)務(wù)。進(jìn)入21世紀，由于無(wú)線(xiàn)電話(huà)和寬帶服務(wù)業(yè)務(wù)的不斷平緩，加上如谷歌和臉書(shū)這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司在硬件和軟件上都在不斷的拓寬通訊業(yè)務(wù)，不甘落后的AT&T開(kāi)啟了往媒體大亨的轉型之路。

  2006年，AT&T開(kāi)始提供電視服務(wù)，試圖與其他有線(xiàn)電視公司進(jìn)行競爭。還在2015年耗資670億美元買(mǎi)下了付費電視提供商DirecTV。收購完成后，AT&T成為美國以及全球最大的付費電視服務(wù)提供商，覆蓋美國地區用戶(hù)2600萬(wàn)，拉美用戶(hù)1900萬(wàn)。同時(shí)在2015年對業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行了調整，分別為商務(wù)解決業(yè)務(wù)、娛樂(lè )集團業(yè)務(wù)、消費移動(dòng)業(yè)務(wù)以及國際業(yè)務(wù)。

  從AT&T的利潤表現來(lái)看，公司的娛樂(lè )集團業(yè)務(wù)從2015年的8.09%到2016年瞬間漲至25%，DirecTV功不可沒(méi)，但隨著(zhù)越來(lái)越多的用戶(hù)選擇網(wǎng)絡(luò )流媒體的視頻觀(guān)看方式，傳統的電視業(yè)務(wù)同樣受到挑戰，AT&T仍需要尋找新的標的。

  AT&T挑選了娛樂(lè )業(yè)皇冠上所剩不多的一顆寶石——華納傳媒，在2016年對外宣布后，原本以為不會(huì )被為難的垂直領(lǐng)域并購案卻屢遭刁難，直到兩年后才塵埃落定。

  在此期間，AT&T還在2017年8月進(jìn)行了一次大型重組，專(zhuān)門(mén)成立了廣告和分析部門(mén)，準備在納入華納傳媒后大派用場(chǎng)，但由于并購時(shí)間的拉鋸，AT&T在2017年的娛樂(lè )集團業(yè)務(wù)表現沒(méi)有太多起色。

  直到2018年2月AT&T才正式獲批與華納傳媒的交易，AT&T將接收24小時(shí)新聞頻道CNN(美國有線(xiàn)電視新聞網(wǎng))、電影頻道HBO和電影制作公司華納兄弟等資產(chǎn)，組成一個(gè)新的龐大媒體公司。

  傳統媒體在數字革命中已經(jīng)落后，巨頭越來(lái)越看重流媒體業(yè)務(wù)的價(jià)值。只是，在流媒體領(lǐng)域，即使擁有華納傳媒，AT&T還有很長(cháng)的一段路要走。其不僅要面對巨頭Netflix和迪士尼等眾多對手，且HBO流媒體訂閱用戶(hù)數量?jì)H200萬(wàn)人，距離排名前三的Netflix(1.1億人)、Amazon(6500萬(wàn)人)、Hulu(1200萬(wàn)人)相差甚遠。

  華納傳媒內部也在尋求新的發(fā)展，他們有意將原先獨立的HBO、華納兄弟以及特納融合，創(chuàng )建一種流媒體服務(wù)。這項服務(wù)將于今年年底推出測試版，并于2020年第一季度正式推出。要實(shí)現這個(gè)目標需要三家高管在節目創(chuàng )意、銷(xiāo)售廣告、用戶(hù)體驗及技術(shù)人員上加強合作。未來(lái)，這一制作也許會(huì )對流媒體市場(chǎng)現有格局造成不小的沖擊，但從目前的格局來(lái)看，華納傳媒短期內想進(jìn)入流媒體領(lǐng)域上游，并非易事。

  AT&T的計劃不會(huì )止步于打造一個(gè)受歡迎的流媒體服務(wù)。據知情人士透露，如果AT&T能夠擴大規模，華納傳媒的流媒體服務(wù)將考慮融入其他流媒體服務(wù)。換句話(huà)說(shuō)，AT&T將成為聚合流媒體服務(wù)的集成商，這將使AT&T在爭取成為市場(chǎng)上數十個(gè)必備流媒體服務(wù)之一的斗爭中獲得更大的份量。

  AT&T這一電信巨頭轉型媒體之路，結果如何?據格蘭研究《國際傳媒公司季度分析報告》：AT&T第一季度財報數據顯示，公司整體EBITDA環(huán)比增長(cháng)2.8%，達到144.39億元。除電視業(yè)務(wù)外，其余主營(yíng)業(yè)務(wù)的營(yíng)收均出現不同程度的增長(cháng)，公司整體運營(yíng)平穩。但從公司整合華納傳媒之后的業(yè)務(wù)開(kāi)展情況來(lái)看，華納的媒體內容資產(chǎn)并沒(méi)有被很好的加以整合。

  格蘭研究認為，打通華納傳媒與AT&T的傳統電信平臺之間的通路，實(shí)現內容資產(chǎn)與電信分發(fā)平臺的深度融合是AT&T經(jīng)營(yíng)策略變革的基礎。

  以史為鑒：融合與沖突

  AT%T以其激進(jìn)的創(chuàng )新手段立足于世，但也曾因此折戟沉沙。成也轉型，敗也轉型!上世紀90年代AT&T進(jìn)行了大規模的轉型，卻間接導致了AT&T被西南貝爾收購。

  1996年，被拆分的AT&T在一堆子貝爾公司與新興競爭者的沖擊下，疲態(tài)盡顯。其控制下的長(cháng)話(huà)市場(chǎng)份額僅剩52%，它所面臨的競爭對手除了MCI和Sprint之外，還有其他約三百家小長(cháng)途電話(huà)公司，加上即將進(jìn)入長(cháng)途市場(chǎng)的市話(huà)公司和有線(xiàn)電視公司，形勢非常嚴峻。企業(yè)也暮氣沉沉，管理效率低下，老牌企業(yè)的弊病盡顯。

  1997年阿姆斯特朗受邀成為AT&T的首席執行官。為了扭轉公司的頹勢，阿姆斯特朗剛一上任便提出了振奮人心的口號——每年削減成本30～35億美元，使公司的管理費用能在兩年中從占收益的29%降到22%的行業(yè)平均水平。阿姆斯特朗上任不到3個(gè)月，AT&T的股票價(jià)格立即飆升了44%。 接下來(lái)，阿姆斯特朗將戰略變革的重點(diǎn)放在了全面的擴張戰略上。

  首先是進(jìn)入本地市場(chǎng)，1998年1月，AT&T以113億美元購買(mǎi)了美國最大的競爭性本地接入服務(wù)商TCG公司，立即獲得25萬(wàn)條連到商業(yè)用戶(hù)的直接線(xiàn)路，很大程度上解決了商業(yè)用戶(hù)的接入問(wèn)題。

  其次是拓展國際市場(chǎng)，1998年6月，美國AT&T公司和英國電信成立了經(jīng)營(yíng)全球業(yè)務(wù)的合資企業(yè)，將兩個(gè)公司的全球語(yǔ)音及數據業(yè)務(wù)、國際網(wǎng)絡(luò )、跨國公司用戶(hù)等資源合成一體，組成了一個(gè)年收入100億美元、年收入增長(cháng)率15%、擁有6500個(gè)跨國用戶(hù)和直達237個(gè)國家的全球電信企業(yè)。1999年，AT&T又以50億美元現金收購了IBM環(huán)球網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)，這使AT&T成為全球區最大的網(wǎng)絡(luò )服務(wù)供應商之一。在國際通信方面，AT&T絕對是無(wú)可比擬的巨人。

  第三，AT&T進(jìn)入有線(xiàn)電視市場(chǎng)，1998年6月，AT&T斥資483億美元收購了美國最大的媒體企業(yè)TCI。收購TCI不僅使AT&T獲得了覆蓋美國三分之一國土的寬帶接入網(wǎng)和1100萬(wàn)CATV家庭用戶(hù)，成為世界上第一個(gè)真正具有提供多媒體業(yè)務(wù)能力的通信企業(yè)。2000年6月，AT&T又完成了對美國第四大電纜運營(yíng)商MediaOne公司的收購，耗資580多億美元，一舉成為美國最大的寬帶有線(xiàn)電視公司，擁有1500萬(wàn)網(wǎng)絡(luò )用戶(hù)。

  第四，進(jìn)入移動(dòng)通信市場(chǎng)。2000年6月，AT&T斥資33億美元，收購VodafoneAirTouch、GTE與PrimeCoPCS的移動(dòng)通信系統，這使AT&T在舊金山、圣地亞哥及休斯敦三個(gè)主要市場(chǎng)增加130萬(wàn)名客戶(hù)。

  回顧AT&T這段轉型歷史，可以看到阿姆斯特朗是相當具有前瞻性的人，他的很多做法都為后來(lái)許多主流電信運營(yíng)商所借鑒。但是在轉型的過(guò)程中阿姆斯特朗忽略了公司在變革中需要保持平衡性。AT&T如此強力的擴張戰略，大量的并購整合，這對于一個(gè)企業(yè)的財務(wù)能力和文化整合能力等綜合實(shí)力都提出了很高的要求。而且事實(shí)業(yè)證明也了這一點(diǎn)，一方面如此大規模的擴張收購對于A(yíng)T&T的財務(wù)造成了極大的壓力，AT&T盡管通過(guò)收購而擁有了覆蓋世界范圍最廣的網(wǎng)絡(luò )，但同時(shí)也使公司負債高達650億美元，每年光利息就要支付30億美元，這樣的包袱壓得AT&T幾乎喘不過(guò)氣來(lái)。AT&T的企業(yè)價(jià)值不斷下滑，從1999年到2004年，AT&T市值由517億美元降至120億美元左右，它的市值大約只相當于最小的子貝爾公司的1/3，穆迪已將AT&T的長(cháng)期債務(wù)等級調降到垃圾級。

  另一方面，對于被收購企業(yè)的管理與整合不力也是大問(wèn)題。AT&T的歷次收購，每一次獲得的都是前景看好的資產(chǎn)，都是非常有希望的企業(yè)，都可以使AT&T成為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的巨頭，搶占最好的市場(chǎng)，然而公司被收購后原來(lái)的領(lǐng)導人都會(huì )受AT&T的原有領(lǐng)導統帥，兩種不同的公司文化難以融合，管理效率大打折扣，這也是AT&T的致命傷。

  老牌的AT&T在不斷地擴張和新舊不兼容的文化中，把自己玩壞了，以至于最后被自己的子孫西南貝爾收購。

  回看今朝，如今的AT&T，也在經(jīng)歷轉型后的“陣痛”，目前正面臨著(zhù)債務(wù)及人員危機。

  AT&T在收購華納傳媒的過(guò)程中沒(méi)有正確認識到自己真正的財務(wù)狀況：盡管該公司產(chǎn)生了大量現金，但其整體業(yè)務(wù)仍在下滑，AT&T去年的無(wú)線(xiàn)和固話(huà)電話(huà)以及寬帶加DirecTV的營(yíng)業(yè)收入(占總營(yíng)收的71%)均低于兩年前。更糟糕的是，這種下降速度出人意料地加快了。據相關(guān)數據顯示，從2015年，AT&T斥資670億美元收購DirecTV，2018年斥資1040億美元收購華納傳媒，這已經(jīng)使AT&T成為美國負債最重的非金融公司。含租賃費用在內，AT&T的債務(wù)已超過(guò)2000億美元。與此相比，AT&T近年來(lái)營(yíng)收約在1700億美元，凈利潤約160億美元。

  除了債務(wù)，原華納傳媒人員的管理整合也是問(wèn)題。華納傳媒旗下三大主要部門(mén)的首席執行官和華納傳媒本身的首席執行官都在被AT&T收購后不到一年的時(shí)間里相繼離開(kāi)。華納傳媒首席執行官約翰·斯坦基的領(lǐng)導風(fēng)格也引起內部沖突。斯坦基對華納傳媒某些部門(mén)的看法，以及他們在公司和流媒體服務(wù)中的更廣泛角色，幾乎沒(méi)有在內部闡述過(guò)，作為領(lǐng)導他過(guò)于公開(kāi)地提出了一些尚未完全成熟的想法也讓員工措手不及。去年，斯坦基在A(yíng)T&T的分析師日(Analyst Day)推出了一項三層流媒體服務(wù)，但華納傳媒的幾位高管此前未確定發(fā)布這個(gè)“三層服務(wù)”想法，后由于這一服務(wù)對消費者來(lái)說(shuō)太混亂，斯坦基被說(shuō)服后徹底否定了這一概念。雖然斯坦基的改變表明，他可以?xún)A聽(tīng)和改變話(huà)題，但公開(kāi)披露一項全面的新計劃，然后在幾個(gè)月后取消整個(gè)戰略，對于新的首席執行官來(lái)說(shuō)，并不是一個(gè)理想的開(kāi)端。

  華納傳媒首席執行官約翰·斯坦基

  對于高管大規模離職，斯坦基表示迅速淘汰原高管是一家公司在購買(mǎi)不良或業(yè)績(jì)不佳的資產(chǎn)時(shí)所做的事情。AT&T支付了1040億美元，其中包括接手華納傳媒所欠債務(wù)，這比媒體首次披露這筆交易溢價(jià)35%。這一溢價(jià)正是AT&T做出巨大改變的原因。

  不過(guò)，此前AT&T每次收購獲得的前景看好的資產(chǎn)，最終都會(huì )因為被收購公司的原領(lǐng)導人要受AT&T的原有領(lǐng)導統帥，兩種公司文化難以融合而打水漂，此次新AT&T收購華納傳媒也不例外。斯坦基不是個(gè)做媒體的人，他是電話(huà)公司的元老。但更重要的是，他是個(gè)生意人。認識他的人都說(shuō)，斯坦基非常聰明，是個(gè)優(yōu)秀的操作者，很有黑色幽默天賦。斯坦基自稱(chēng)“求知欲強”，喜歡涉足他所擁有和經(jīng)營(yíng)的副業(yè)。

  Redef Media的首席執行官赫什霍恩說(shuō)：“斯坦基有電信公司的背景，他正在考慮完整的媒體堆棧。內容只是媒體公司的一部分。那些了解技術(shù)和內容的人才會(huì )成為贏(yíng)家?！彼固够贏(yíng)T&T經(jīng)歷了八次重大整合，最近一次是2015年幫助AT&T斥資670億美元收購DirecTV。他以前的經(jīng)歷使他樂(lè )觀(guān)地認為，新的領(lǐng)導崗位上的人能夠應付自如。不過(guò)，拆除已經(jīng)存在了幾十年的文化壁壘并非易事，而且充滿(mǎn)了挑戰。

  如今的AT&T正處于轉型狀態(tài)，能否取得巨大成功，成為運營(yíng)商轉型的典范，我們還不得而知。但是從老牌AT&T轉型失敗的案例來(lái)看，一個(gè)企業(yè)，僅用成長(cháng)戰略本身是沒(méi)有用的，必須要讓美好的愿望和現實(shí)的管理基礎齊頭并進(jìn)，一起提升。特別是處于轉型變革期的企業(yè)，如果只是關(guān)注增長(cháng)速度，不能處理好目標與能力的平衡，那么很容易導致失敗。

  原文鏈接：https://www.sdnlab.com/23344.html

  參考：

  https://mp.weixin.qq.com/s/2O2lO5lW0psLoSRUxlPNjw

  https://kuaibao.qq.com/s/TEC2019060900118200?refer=cp_1021

  https://m.huxiu.com/article/302272.html

  http://www.sohu.com/a/236622126_100109496

  https://new.qq.com/omn/20190306/20190306B14AP800?pgv_ref=aio2015&ptlang=2052

  https://www.wsj.com/articles/at-t-wants-to-be-big-in-entertainment-first-it-has-a-49-billion-problem-to-fix-11548777413

  https://lmtw.com/mzw/content/detail/id/163357