電信秩序：面目全非的“阿諾愛(ài)中華”新圖譜

        2008年3月6日，我曾寫(xiě)下《新電信秩序：“阿諾愛(ài)中華”》一文，感慨這個(gè)領(lǐng)域殘酷的競爭。而如今5年過(guò)去了，隨著(zhù)阿爾卡特朗訊最后一個(gè)宣布進(jìn)行戰略調整之后，新的“阿諾愛(ài)中華”圖譜再次呈現在我們面前，短短五年時(shí)間，當我們再次審視這五家企業(yè)的時(shí)候，已經(jīng)很難再把他們當做同類(lèi)企業(yè)對待，下面就我對這五家企業(yè)的理解再做一個(gè)梳理，重新看一下阿諾愛(ài)中華新圖譜，并嘗試預測一下未來(lái)五年這幾家企業(yè)的發(fā)展趨勢和銷(xiāo)售規模預測。

華為：仍有5年增長(cháng)期，2017年550億美元規模

        華為從2010年開(kāi)始進(jìn)行大規模的調整，無(wú)論是管理模式還是業(yè)務(wù)板塊都做了應對市場(chǎng)變化的大幅調整，并且謀劃到2020年進(jìn)入千億美元俱樂(lè )部的行列。華為之所以進(jìn)行調整是因為看到傳統的通信業(yè)已經(jīng)進(jìn)入低速增長(cháng)期，未來(lái)五年這一領(lǐng)域都將保持較低的增長(cháng)。因此不得不向其他關(guān)聯(lián)領(lǐng)域拓展，也就是企業(yè)級市場(chǎng)和消費類(lèi)市場(chǎng)。

        傳統通信業(yè)務(wù)看，華為在中國、歐洲及其他較發(fā)達地區的市場(chǎng)份額已經(jīng)相當高，再要突破已經(jīng)非常難了。而欠發(fā)達地區雖然有很大的空間，但傳統的進(jìn)入模式將有很大的風(fēng)險，需要花費更多的成本而換來(lái)的則是很低的利潤。美國等少數幾個(gè)市場(chǎng)可能在未來(lái)5年都很難進(jìn)入，因此，這塊市場(chǎng)華為的年增長(cháng)率可能低于5%，到2017年收益為300億美元。從產(chǎn)品線(xiàn)而言，華為將成為唯一一家幾乎涵蓋所有傳統通信業(yè)務(wù)的供貨商。

        企業(yè)級市場(chǎng)對于華為來(lái)說(shuō)，空間巨大，但華為需要至少5年的摸索期，依靠華為本身的競爭力，獲取一定的市場(chǎng)份額不在話(huà)下，一旦得到主要的軟件系統供應商的認可，比如IBM、甲骨文、SAP、微軟等公司的全球授權認可，那么華為企業(yè)網(wǎng)可能迎來(lái)一個(gè)較高的增長(cháng)。但這個(gè)領(lǐng)域也伴隨著(zhù)華為的進(jìn)入，利潤會(huì )大幅下滑。華為在2017年，謀求100億美元的市場(chǎng)蛋糕應該不在話(huà)下，其主要戰場(chǎng)將主要集中在中國市場(chǎng)。

        消費類(lèi)BG最大的業(yè)務(wù)就是手機和對品牌要求不高的一些便攜式網(wǎng)絡(luò )設備，而其他消費類(lèi)產(chǎn)品以華為的品牌很難有較大的發(fā)展。對于手機業(yè)務(wù)而言，華為正處于十分危險的關(guān)頭，那就是面向大眾市場(chǎng)的品牌認可。目前，這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)處于下行期，主要表現在產(chǎn)品整體出貨價(jià)格大幅度降低、全球運營(yíng)商補貼大幅度下滑、競爭同質(zhì)化嚴重、全球智能機換機潮已過(guò)等幾個(gè)普遍性問(wèn)題，而華為如果在這個(gè)時(shí)間窗內在消費類(lèi)品牌中沒(méi)有突破，則很難實(shí)現之前規劃的突破。保守估計，這個(gè)領(lǐng)域到2017年收入為150億美元。

愛(ài)立信：仍將長(cháng)期保持移動(dòng)通信領(lǐng)域頭把交椅

        因為全球的通信發(fā)展趨勢都是移動(dòng)寬帶，所以現有的幾家企業(yè)都把重點(diǎn)投向了移動(dòng)寬帶領(lǐng)域，尤其是愛(ài)立信在這方面的轉型迅速而且高效。當然，愛(ài)立信的地位并非穩如泰山。在中國的TD-SCDMA市場(chǎng)收獲甚微令?lèi)?ài)立信心痛不已，盡管其強調TD-LTE和LTE FDD存在95%的相似，但TD-SCDMA上的欠佳表現多少會(huì )影響其在TD-LTE方面的份額。因此樂(lè )觀(guān)地估計，愛(ài)立信在中國TD-LTE上的份額至多和本土企業(yè)持平。

        此外，和華為一樣，傳統的網(wǎng)絡(luò )事業(yè)部是其營(yíng)收的主要板塊，但其在全球的市場(chǎng)份額已經(jīng)相當高，占據全球移動(dòng)寬帶市場(chǎng)的35%，幾乎不可能再有突破。而且隨著(zhù)這一領(lǐng)域的競爭加劇，利潤大幅度下滑將是不得不面對的趨勢。

        對愛(ài)立信有利的是，其非常重視技術(shù)的研發(fā)和積累，長(cháng)期進(jìn)行了大量投入，儲備了大量技術(shù)專(zhuān)利，而移動(dòng)寬帶又是注重技術(shù)積累的領(lǐng)域。因此從長(cháng)遠發(fā)展來(lái)看，愛(ài)立信仍將在這一領(lǐng)域保持領(lǐng)先。

        除了移動(dòng)寬帶之外，愛(ài)立信近年來(lái)還重視管理服務(wù)、BSS/OSS的發(fā)展。目前，愛(ài)立信的業(yè)務(wù)就分為全球服務(wù)業(yè)務(wù)部和支撐解決方案業(yè)務(wù)部和網(wǎng)絡(luò )事業(yè)部。

        服務(wù)是愛(ài)立信這幾年高速增長(cháng)的板塊，但也到了很高的份額，而且隨著(zhù)該領(lǐng)域優(yōu)勢客戶(hù)的瓜分，再要提高就必須接受更低的收益來(lái)獲取份額，對于本身利潤就低的服務(wù)而言，再上臺階并非易事。此外，由于企業(yè)管理有差異，愛(ài)立信所推廣的專(zhuān)業(yè)服務(wù)在中國等市場(chǎng)推廣面臨重重困難，短時(shí)間內難以看到實(shí)質(zhì)性突破。

        在BSS/OSS方面，愛(ài)立信通過(guò)收購不斷強化實(shí)力，不過(guò)這個(gè)領(lǐng)域的競爭同樣激烈，一邊是技術(shù)實(shí)力同樣強大的國際公司，另一邊是熟悉運營(yíng)商需求的本土小公司，愛(ài)立信的形勢并不樂(lè )觀(guān)。

        綜合來(lái)看，愛(ài)立信正在積極轉型為一家將服務(wù)、軟件及硬件整合到解決方案之中的ICT公司，這和緊隨其后的華為形成了明顯區別，緩和了緊張的對陣形勢。不過(guò)轉型之路漫長(cháng)曲折而充滿(mǎn)風(fēng)險。值得肯定的是，愛(ài)立信也在尋找新的領(lǐng)域，比如物聯(lián)網(wǎng)和廣播電視媒體，這兩個(gè)都是充滿(mǎn)前景的朝陽(yáng)領(lǐng)域，做正確的事情比把事情做正確成功來(lái)得更快，說(shuō)不定未來(lái)人們提起愛(ài)立信想到的不是移動(dòng)設備而是電視服務(wù)也未嘗不可，因為一切皆有可能！

阿朗：再次迎來(lái)轉型陣痛期

        阿朗在上月剛剛公布其新CEO推出的轉型計劃，這將使得阿朗自2006年整合以來(lái)迎來(lái)新一輪的整合陣痛期，當然這次的調整相對于上次要容易一些，上次的整合是兩家不同文化的公司的硬性整合，遭遇巨大的困難是在所難免的。如果說(shuō)上一輪整合更多是運營(yíng)整合、文化整合、資源整合和市場(chǎng)整合的話(huà)，這次的整合則是業(yè)務(wù)層面的整合和未來(lái)發(fā)展戰略的調整。

        從其簡(jiǎn)短的轉型公告可以看出幾個(gè)特點(diǎn)來(lái)。

        第一將大幅度壓縮其在運營(yíng)商業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)范圍，主要放棄許多過(guò)時(shí)技術(shù)和傳統通信市場(chǎng)而把精力聚焦在當下的移動(dòng)寬帶接入(LTE)和有線(xiàn)寬帶接入。這其實(shí) 和諾西是一個(gè)思路。說(shuō)白了，就是把之前很多年的包袱都丟掉，把主要精力放到最新的和未來(lái)的主導技術(shù)上。但這要冒很大的風(fēng)險，因為作為一家老牌的電信設備供應商，為客戶(hù)長(cháng)期提供不同時(shí)期技術(shù)設備和維護是非常關(guān)鍵的，強行退出對其客戶(hù)而言是一個(gè)巨大的挑戰。

        第二是大幅度提升在IP領(lǐng)域的競爭力，包括IP路由器、IP傳輸和IP業(yè)務(wù)平臺，還包括阿朗的云服務(wù)，而這一領(lǐng)域的主要客戶(hù)將從運營(yíng)商轉變?yōu)榇笮偷幕ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)和內容供應商。其競爭對手將是思科、瞻博和華為等公司。阿朗的這些轉變也是積極應對正在積極尋求轉型的傳統運營(yíng)商的需求。

        第三則是大幅縮減運營(yíng)成本和消減債務(wù)，這對于阿朗來(lái)說(shuō)壓力巨大，除了繼續擴大裁員規模之外，就必須出售更多資產(chǎn)，這兩方面獲得的成本縮減和收益都將成為解決債務(wù)的來(lái)源。但對于阿朗這樣的公司而言，裁員將是一個(gè)巨大的壓力，受到原朗訊的員工文化以及法國工會(huì )對員工的保護，裁員代價(jià)和困難度將很高。阿朗應該學(xué)習諾西的裁員力度和效率方可讓自己的輕裝上陣。而出售資產(chǎn)的關(guān)鍵還在于如何解決客戶(hù)的疑慮和需求。

        可以說(shuō)，再次整合對于阿朗而言，壓力巨大，這將使得其他競爭對手繼續在阿朗整合過(guò)程中獲益，尤其是華為、中興和諾西。

諾西：諾基亞重新掌控有利于長(cháng)期發(fā)展

        就在阿朗宣布戰略轉型不久，諾西再次發(fā)生重大變革，7月1日，諾基亞以17億美元收購由西門(mén)子掌握的諾西50%的股份，從而使得諾西成為諾基亞的一個(gè)全資子公司。而在這之前的5年時(shí)間內，諾西在上次合并整合過(guò)程中，受到殘酷的競爭壓力，而不得不多次從兩家母公司獲取運營(yíng)資金，這使得兩家股東壓力巨大。另外，諾基亞和西門(mén)子本身這幾年也處于轉型期，其主營(yíng)業(yè)務(wù)也受到各自競爭對手的擠壓而發(fā)展困難，因此在過(guò)去幾年時(shí)間里，兩家股東對諾西的態(tài)度十分的曖昧，也不是傳出兩家股東積極需求第三方接盤(pán)者，這些不利因素也給諾西的未來(lái)蒙上許多不利因素。

        好在諾西經(jīng)過(guò)大刀闊斧的改革，尤其是采取大幅裁員和壓縮產(chǎn)品線(xiàn)而聚焦移動(dòng)寬帶及服務(wù)等領(lǐng)域時(shí)，及時(shí)止住了下滑趨勢，尤其是在諾基亞和西門(mén)子停止注資的前提下能夠在2012年頂住壓力，沒(méi)有大幅度下滑，這也使得其在2013第一季度繼續保持盈利。而這也促使諾基亞做出了將諾西完全收歸旗下的決定。當然，這也可以認為是諾基亞為下一步整合而做出的行動(dòng)。因為從諾基亞的終端業(yè)務(wù)看，其所面臨的挑戰遠比諾西的挑戰還要大。因此，如果短時(shí)期內，諾西如果能保持獨立運營(yíng)將會(huì )進(jìn)一步趨穩和保持盈利。但如果諾基亞在2014年上半年仍然止不住下滑趨勢，那么對諾西的后續發(fā)展就會(huì )產(chǎn)生更大的影響，不排除諾西被再一次出售的可能。因為照諾西2012的發(fā)展趨勢，諾西的估值顯然要高過(guò)34億歐元，如果2013年甚至2014持續保持盈利，那么諾西的價(jià)值會(huì )不斷提升。也許真會(huì )像有人說(shuō)的，諾西有望成為諾基亞潛在的一個(gè)現金庫。

        在業(yè)務(wù)布局上，諾西經(jīng)過(guò)5年的陣痛改革，尤其是成本進(jìn)一步優(yōu)化的基礎上，聚焦移動(dòng)寬帶和服務(wù)領(lǐng)域將使得諾西在未來(lái)幾年的包袱相對輕松，可以說(shuō)是輕裝上路。而LTE市場(chǎng)將進(jìn)入快速增長(cháng)期以及其服務(wù)領(lǐng)域的相對穩定將使得諾西未來(lái)幾年保持一定的增長(cháng)速度，預計2017年收益在160億歐元左右。

中興：仍將為快速擴張買(mǎi)單，長(cháng)期堅持一個(gè)中等規模的小公司心態(tài)

        中興在2012年遭受了其快速擴張的苦果，虧損高達25億人民幣，而2013年從全球趨勢看，這一現象就有望繼續保持，中興仍將為其快速擴張買(mǎi)單。未來(lái)五年，中興將保持一個(gè)較低的增長(cháng)速度。

        從業(yè)務(wù)布局上看，中興和華為的布局基本相同，但從運營(yíng)上，中興仍然是一個(gè)鍋里吃飯的運營(yíng)模式，這使得其終端業(yè)務(wù)和政企業(yè)務(wù)的增長(cháng)不會(huì )向華為那樣較高的速度，而更為分散的業(yè)務(wù)布局將嚴重考驗中興通訊的現金流、資源配置和管理模式，尤其是研發(fā)層面的投入如何確保其核心競爭力十分關(guān)鍵。另外，不同的業(yè)務(wù)布局必須有對應的市場(chǎng)行為，這對其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和管理都帶來(lái)巨大的挑戰。

         傳統通信領(lǐng)域，中興很難維持和華為一樣的全線(xiàn)持有的策略，必須向諾西、阿朗學(xué)習，壓縮產(chǎn)品線(xiàn)并退出許多傳統業(yè)務(wù)。必須放棄更多的非盈利市場(chǎng)。該領(lǐng)域，中興必須接受進(jìn)入低速增長(cháng)期以及更加激烈的價(jià)格競爭。

        手機領(lǐng)域是中興通訊這幾年增長(cháng)最為迅速，利潤貢獻最高的領(lǐng)域。但中興積極尋求的向大眾市場(chǎng)拓展自有品牌的道路將十分艱難，其有限的市場(chǎng)推廣費用和過(guò)于僵化的運營(yíng)管理模式大大削減了其在技術(shù)層面的優(yōu)勢。很有可能，中興通訊的手機策略將長(cháng)期根植于運營(yíng)商市場(chǎng)，因為時(shí)間窗即將關(guān)閉，競爭的慘烈度將更加激烈。

        對于政企市場(chǎng)和中興大大小小的圍繞不同行業(yè)客戶(hù)和市場(chǎng)縫隙的子公司而言，最主要的作用可能是安排其公司元老的合理流動(dòng)和資本層面的二次運作。至于該領(lǐng)域有多大作為，短時(shí)期內很難看到，只能看做是長(cháng)線(xiàn)布局的一種策略。當然，中國一些大型國企和政府行業(yè)隨著(zhù)國產(chǎn)信息化的硬性要求，中興在這些領(lǐng)域將受益匪淺。

        總體而言，中興必須長(cháng)期堅持做一個(gè)中等規模的小公司的心態(tài)，在新阿諾愛(ài)中華圖譜中找準自己的特色和生存法則。要知道，在下一個(gè)五年中，中興不可能再有上一輪整合中出現的那么多機會(huì )了。