利用員工提高內部效率，無(wú)印良品的人才法則

　　員工手冊，大家都可以更新

　　在公司的內部網(wǎng)上，無(wú)印良品做了一個(gè)員工內部提案的平臺，一線(xiàn)的任何員工，店長(cháng)也好，店員也好，都可以通過(guò)平臺一起完善一個(gè)工作手冊，手冊?xún)热菖c店面執行內容相關(guān)。

　　一線(xiàn)員工可以通過(guò)內部網(wǎng)站，向公司提出他的見(jiàn)解，然后由區域經(jīng)理確認，再由公司總部確認，之后馬上就把這個(gè)東西編寫(xiě)到最新的手冊里面，同時(shí)要求公司的工作流程做相應的改變。

　　而無(wú)印良品是一個(gè)國際化的企業(yè)，雖然這個(gè)手冊是在日本被提出來(lái)的，但是必須要在全球統一化。所以每一個(gè)國家，都要有自己的一個(gè)員工手冊。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本身有很多當地的特點(diǎn)，所以員工手冊大概只有一半的內容是全球通用的，剩下的一半要根據各個(gè)國家的情況進(jìn)行修訂。全世界的各個(gè)國家都有自己的員工手冊，而且各不相同。

　　這個(gè)員工手冊的實(shí)行很好地提高了公司的內部效率，極大地節省了人力和時(shí)間。

　　輪崗培訓，人才放到最合適的位置

　　無(wú)印良品是終身雇傭制，有人才委員會(huì )這樣一個(gè)體系，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生，大概22歲，畢業(yè)之后進(jìn)到公司，大概要在公司干40幾年，要通過(guò)崗位教育、輪崗等各種方式來(lái)培養他。而這個(gè)就要通過(guò)人才委員會(huì )來(lái)實(shí)現，這一塊的培養能占到整個(gè)人培養的80%。

　　無(wú)印良品的員工在公司里面受到的培訓分三個(gè)構成，分別是10%、80%和10%：

　　10%是工作手冊學(xué)習的占比，是基準，最簡(jiǎn)單基礎的事;80%是通過(guò)在公司崗位上的培訓，即在工作現場(chǎng)內，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過(guò)日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進(jìn)行教育的一種培訓方法;最后10%就是對員工的專(zhuān)門(mén)培訓，公司內部培訓課程，這三部分構成了無(wú)印良品對員工的教育。

　　那么無(wú)印良品的領(lǐng)導層如何培養?如果說(shuō)來(lái)了100個(gè)新員工，最后有可能成為領(lǐng)導的只有20%，如何培養或挖掘出這20個(gè)人?通過(guò)公司的各種輪崗、調崗的配置，崗位配置來(lái)培養。

　　公司里非常重要的崗位要培養后繼人才，這是人才儲備。比如說(shuō)銷(xiāo)售本部的本部長(cháng)，能夠擔任這一職務(wù)的人如果能占到公司人數的10%。這種是儲備用的明天的人才，是鮮有存在的員工。

　　這是第一類(lèi)人才，潛能高，表現也很好。

　　第二類(lèi)人才能力稍微低一點(diǎn)，是合格，但是表現、評價(jià)結果非常好。這些人能夠成為公司一個(gè)非常重要的中層，是部長(cháng)級的儲備，其實(shí)也最多占到公司員工的10%左右。

　　第三類(lèi)人才是能力很高，表現合格，這種人才就叫課長(cháng)級別的人才侯選。

　　但絕大部分，60%左右員工是第四類(lèi)人才，是非常普通的員工，但是非常重要。第五類(lèi)人才是需要對他進(jìn)行特別關(guān)照的，需要通過(guò)改善他的工作能力的員工，一般在公司里面占到5%，最多不會(huì )超過(guò)10%。

　　重視人才配置

　　松井認為，人才配置就是讓什么樣的人去什么樣的部門(mén)，不僅對公司業(yè)績(jì)有很大的幫助，還有益于個(gè)人成長(cháng)和發(fā)展。

　　另外人才培養委員會(huì )在當時(shí)還有一個(gè)工作，公司在日本的中層干部中，有20%的人會(huì )有機會(huì )到海外去學(xué)習輪崗，學(xué)習海外的經(jīng)驗。確實(shí)，既然已經(jīng)決定了要進(jìn)行全球化，這一步是必須要做的。

　　海外輪崗促使全球各個(gè)公司和總部的聯(lián)動(dòng)變得更加密切，這些中層管理者，在學(xué)習輪崗的同時(shí)，不僅獲取了豐富的經(jīng)驗，還能夠直接解決海外公司海外店鋪上的問(wèn)題，很好地增強了中基層的管理能力金和海外店鋪問(wèn)題的妥善解決。

　　來(lái)源：HRCouncil