轉型式裁員的時(shí)候到啦

　　最近，關(guān)于裁員的風(fēng)波不少，未來(lái)一段時(shí)間也不會(huì )少。在我們印象中，企業(yè)裁員一般是遇到了問(wèn)題，而且是遇到了大問(wèn)題。

　　比如，以前聯(lián)想裁員，風(fēng)波多大啊，一篇《聯(lián)想不是家》火了，從那以后，企業(yè)的“家文化”被削弱了不少。那一次，也硬逼得柳傳志再次出山，親上一線(xiàn)。

　　從 現在開(kāi)始，優(yōu)秀企業(yè)可能又開(kāi)始裁員了，而且大企業(yè)是重點(diǎn)。這與企業(yè)無(wú)關(guān)，與時(shí)代有關(guān)。倒不是企業(yè)出現了經(jīng)營(yíng)困難，而是時(shí)代變了。

　　這輪裁員，基本上是因為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)導向發(fā)生了變化，從規模導向轉向效率導向、利潤導向。原來(lái)不計代價(jià)投入的現象改變了，不講效率只講規模的現象改變了，企業(yè)開(kāi)始從“做大”改為“做強”了。

　　這種裁員，我稱(chēng)為“轉型式裁員”。

　　這不會(huì )是個(gè)別企業(yè)的現象，將會(huì )是一群企業(yè)所面臨的選擇。不僅是經(jīng)營(yíng)差的企業(yè)會(huì )，好企業(yè)甚至做得更早。

　　這不是壞事，從整體上講應該是好事。

　　轉型式裁員，始于美的

　　美的是不是第一個(gè)做轉型式裁員的企業(yè)，我不知道。但美的是轉型式裁員中比較有影響力的一家，不妨將它作為一個(gè)標志。

　　2010年，美的銷(xiāo)售額突破千億元;2011年，就迎來(lái)了產(chǎn)能過(guò)剩、市場(chǎng)收縮。這一年，恰逢美的少帥方洪波上任。

　　方洪波開(kāi)出的處方是：減員瘦身、戰略轉型。因為多年的快速發(fā)展，導致美的“虛胖”。

　　首先是產(chǎn)品“瘦身”，比如，2011年，美的的產(chǎn)品類(lèi)型多達2.2萬(wàn)個(gè)，“瘦身”到只有2000多個(gè)。美的風(fēng)扇原來(lái)有150多個(gè)型號，現在精簡(jiǎn)到只有20-30個(gè);洗衣機原來(lái)有2000多個(gè)型號，精簡(jiǎn)到只有450個(gè)。

　　其次是“流程再造”，也是“瘦身”。在各事業(yè)部推廣“T+3”計劃，三天經(jīng)銷(xiāo)商下單，三天備料，三天生產(chǎn)線(xiàn)，三天配送發(fā)貨，周轉天數從十五天縮短到9天。原來(lái)從產(chǎn)品出廠(chǎng)到消費者手中，需要裝卸6次，現在下降了一半。

　　最后是“組織再造”，還是“瘦身”。組織更加扁平化，打破“科層制”，推進(jìn)“合伙人計劃”。

　　“瘦身”的結果是，美的關(guān)閉了10多個(gè)工業(yè)園區和制造基地，變賣(mài)了7000畝廠(chǎng)房用地和工廠(chǎng)設備。當時(shí)管理人員2.5萬(wàn)人，員工總數接近20萬(wàn)，在一年內，僅僅管理人員就縮減了1萬(wàn)人，共計裁員大約7萬(wàn)人。

　　像美的這種大規模的企業(yè)裁員，一定會(huì )激起不小的風(fēng)波。2012年，憤怒的美的員工利用當時(shí)興起的微博散布公司大規模裁員的消息，他們建立了多個(gè)**群來(lái)抱團和“伸張正義”。媒體也推波助瀾，一些媒體更試圖找出美的已經(jīng)病入膏肓的證據。

　　實(shí)際上，美的恰恰是因為瘦身早，轉型早，現在的經(jīng)營(yíng)才更加良性化。

　　轉型難逃瘦身裁員

　　過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)間有過(guò)關(guān)于“做大”還是“做強”的爭論。先做強的論調總能占據道德制高點(diǎn)，但先做大毫無(wú)疑問(wèn)更有市場(chǎng)。在做大論快速提升市場(chǎng)占有率的時(shí)候，做強論是沒(méi)市場(chǎng)的。

　　然而，如果持續做大的空間沒(méi)有了之后，企業(yè)不得不被逼向“做強”。

　　美的所做的瘦身、轉型，無(wú)疑就是做強的開(kāi)始。中國的龍頭企業(yè)，實(shí)際上已經(jīng)開(kāi)始了“做強之路”。

　　做強為什么會(huì )從瘦身開(kāi)始、從轉型開(kāi)始?

　　中國的“做強”，實(shí)際上有兩個(gè)方向：

　　一是產(chǎn)品的升級。

　　消費者數量滿(mǎn)足后，必然開(kāi)始追求品質(zhì)的滿(mǎn)足。其道理如同上面所講，做大的空間沒(méi)有了，必然轉向做強;

　　二是從規模驅動(dòng)轉向效率驅動(dòng)和利潤驅動(dòng)。

　　中國以前的規模導向，確實(shí)存在不計代價(jià)做銷(xiāo)量，不計效率做銷(xiāo)售的現象。規模的增長(cháng)，又確實(shí)能夠攤薄費用。所謂的不計代價(jià)，其實(shí)是核算過(guò)代價(jià)的，即規模增長(cháng)對利潤增長(cháng)的貢獻，可能超過(guò)效率的提升帶來(lái)的貢獻。中國企業(yè)的集體選擇，其實(shí)并沒(méi)有錯。

　　記得2014年，快消品行業(yè)龍頭企業(yè)銷(xiāo)量集體下滑時(shí)，企業(yè)的集體選擇仍然是不計代價(jià)挽救銷(xiāo)量，2015年仍然如此。只是到了2016年，很多企業(yè)才開(kāi)始意識到，行業(yè)增長(cháng)空間確實(shí)很小了，又被電商等微商分流，企業(yè)只有轉向效率導向了。

　　因為“不計代價(jià)”做銷(xiāo)量，所以多數企業(yè)確實(shí)存在“虛胖”的現象，所以，效率導向的第一步會(huì )是“瘦身”，瘦身就要裁員。

　　美的已經(jīng)演繹了產(chǎn)品瘦身、組織和流程瘦身，導致大量冗余人員。所以，裁員是正常的。

　　我們再看統一2017年的“新政”，“零基預算”“直營(yíng)改客營(yíng)”“飲食合并”，其實(shí)都隱含著(zhù)瘦身。比如，飲料和食品的合并，最后一定會(huì )“瘦身”。

　　在轉型過(guò)程中，有一個(gè)詞會(huì )經(jīng)常見(jiàn)到：整合。這是個(gè)中性詞。無(wú)論是企業(yè)內部的整合，還是經(jīng)銷(xiāo)商的整合，無(wú)不意味著(zhù)組織的調整，意味著(zhù)會(huì )產(chǎn)生一些冗員。

　　效率導向

　　過(guò)去，規模就意味著(zhù)利潤。在增量封頂時(shí)，調整產(chǎn)品結構和節約費用，成為利潤的新來(lái)源。當然，效率導向、利潤導向做得好，最終可能會(huì )帶來(lái)規模的增長(cháng)。

　　那么，提升效率從哪些領(lǐng)域入手呢?

　　大致有下列幾方面：

　　一是組織再造，或者說(shuō)是組織扁平化。

　　現在企業(yè)都有一個(gè)大總部，組織越大，效率越低。

　　總部是干什么的?

　　總部不是做事的，總部是防范風(fēng)險的，所以，組織更多的是在對做事的“說(shuō)NO”?？偛繛榱俗C明自己的存在價(jià)值，會(huì )把流程復雜化，通過(guò)流程控制做事的人。

　　組織再造的第二部分是中層。

　　中層是干什么的?

　　中層一不決策，二不做事。中層的角色決定了它以溝通為主。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，特別是經(jīng)營(yíng)單元小型化的時(shí)代，中層的角色被弱化了，比如海爾。

　　在海爾和美的的組織再造中，都有1萬(wàn)名管理人員被裁，占比極高。比如美的管理人員被裁1萬(wàn)人，占總人數2.5萬(wàn)的40%。

　　無(wú)論從中國企業(yè)還是從外國企業(yè)裁員的情況來(lái)看，裁員并沒(méi)有影響企業(yè)正常運轉，這就說(shuō)明在企業(yè)沒(méi)有危機時(shí)，人員本身就是多余的。

　　二是流程再造。

　　統一的“飲食合并”是流程再造，美的的“T+3”計劃也是流程再造。

　　三是專(zhuān)業(yè)外包。

　　過(guò)去，在社會(huì )化分工低效的情況下，企業(yè)干了很多本該由專(zhuān)業(yè)化分工完成的事情?，F在，是時(shí)候把能夠外包的工作外包出去了，比如物流外包。

　　當然，也出現了一些新的互聯(lián)網(wǎng)平臺，比如**、天貓，企業(yè)不得不把部分工作建立在專(zhuān)業(yè)平臺上。

　　效率導向意味著(zhù)：

　　1. 在內部用更少的人干更多的事;

　　2. 把自己干不劃算的事外包出去。

　　大企業(yè)是重點(diǎn)

　　大企業(yè)是轉型式裁員的重點(diǎn)，并不是說(shuō)大企業(yè)的效率更低。因為在規模經(jīng)濟時(shí)代，大企業(yè)有“占位”意識，只有大企業(yè)才有“不計代價(jià)”的思維，小企業(yè)的小本經(jīng)營(yíng)，利潤導向一直占據主導。

　　特別是那些品類(lèi)較多的企業(yè)，過(guò)去規模增長(cháng)的時(shí)代，基本上是品類(lèi)事業(yè)部制。

　　比如，20世紀90年代末，曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)爭論：美的實(shí)行事業(yè)部制，基本思維是“分”;科龍實(shí)行品類(lèi)整合，基本思維是“合”。當然，最后的結局大家都知道了，“分”的結果是越做越大，“合”的結果是消失了。當然，不能完全說(shuō)兩者的結局就是由分與合決定的。

　　當時(shí)，有人請我評論“分與合”這件事，我引用了臺灣宏基施振榮的一句話(huà)：分是為了做大規模，合是為了增加利潤。這是我當時(shí)見(jiàn)到的對“分與合”的經(jīng)典解讀。

　　不僅是美的，當時(shí)品類(lèi)多元化的企業(yè)，比如康師傅、統一，基本都是品類(lèi)事業(yè)部制，經(jīng)銷(xiāo)商也是單品類(lèi)經(jīng)營(yíng)。在行業(yè)快速增長(cháng)的時(shí)代，這是有利于規模增長(cháng)的。那個(gè)時(shí)候，規模“求親靠友”帶來(lái)的效益，遠甚于節省費用帶來(lái)的利益。

　　為什么說(shuō)轉型式裁員，大企業(yè)是重點(diǎn)呢?

　　因為大企業(yè)品類(lèi)比較多，品類(lèi)之間基本以“分”為主?，F在規模增長(cháng)見(jiàn)頂，只有通過(guò)“合”提升效益，于是，大企業(yè)的整合才是重點(diǎn)，整合通常會(huì )產(chǎn)生冗員。

　　結構性裁員

　　整合裁員，與經(jīng)營(yíng)困境無(wú)關(guān)，只與時(shí)代有關(guān)。

　　結構性裁員，就是有的崗位會(huì )被裁，有的崗位還會(huì )在增員。這與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)。比如電商部門(mén)前幾年就在增員，最近，互聯(lián)網(wǎng)的品牌傳播又逐步成為趨勢，當然也會(huì )增員。

　　沒(méi)有必要妖魔化裁員，一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)模式，模式之間的轉換，一定會(huì )產(chǎn)生結構性裁員或增員。

　　本文刊載于《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》雜志渠道版2017年03期