薪酬設計有6個(gè)要素，你掌握了幾個(gè)?

　　我把薪酬管理體系(常規的)劃分為六個(gè)基本結構元：策略、模式、結構、標準、分配、調整。

　　界定為“以經(jīng)營(yíng)為導向的薪酬體系”可能更適合于解決企業(yè)的激勵問(wèn)題。因為，薪酬問(wèn)題與企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題密不可分，單純依靠薪酬管理體系設計的基本技能是解決不了企業(yè)核心問(wèn)題的。

　　01

　　薪酬策略——“給誰(shuí)”和“給多少”

　　HR都知道，激勵問(wèn)題中核心的是核心人才的激勵。

　　而核心人才的界定，需關(guān)注幾個(gè)因素：

　　(1)企業(yè)的主業(yè)是什么?最簡(jiǎn)單的思維是，薪酬激勵要向干主業(yè)的人傾斜。

　　(2)市場(chǎng)的稀缺性(或者市場(chǎng)價(jià)值)。

　　舉個(gè)例子，研發(fā)人員工資都很高，因為他們是企業(yè)中最核心的人才，而優(yōu)質(zhì)的研發(fā)人員市場(chǎng)中少之又少，工資變得更高。

　　當然，從理論上來(lái)講，給多少要參照市場(chǎng)價(jià)格，但在實(shí)際中不一定是這樣，因為存在行業(yè)特性以及所謂公平性、內部與外部的因素等諸多問(wèn)題。內部的相對高低要比外部的相對高低對人的刺激作用會(huì )大一些。

　　那么，通過(guò)對上述兩個(gè)基本維度的分析，就可以對薪酬策略有一個(gè)基本判斷。

　　02

　　薪酬體制：個(gè)人、崗位、業(yè)績(jì)的內在邏輯

　　從一般性來(lái)講，薪酬管理的“價(jià)值理論”和“3P理論”我是比較認同的。個(gè)人、崗位、業(yè)績(jì)，是決定薪酬的三個(gè)基本要素，體制設計的邏輯也要以這三個(gè)要素為依據。

　　舉例來(lái)講，最常見(jiàn)的可能就是崗位績(jì)效工資、提成工資。那么究竟應該用什么體制，依據什么邏輯?

　　拿管理人員來(lái)講，這一類(lèi)人員的業(yè)績(jì)很難定量評價(jià)，但這一類(lèi)人員的核心工作開(kāi)展方式是圍繞管理職能要求，那么，確定付薪的依據是否就可以界定為崗位?如果可以，那么以崗位為基礎的工資體制可能更適合于此類(lèi)人群。所以，我們可能會(huì )給出這樣的判斷：管理人員適合于以崗位為基礎的工資體制。

　　當然，這里闡述的是薪酬機制設計的思維邏輯。具體的機制設計，則是要建立在不同類(lèi)型、不同層級人員分析的基礎之上，即通常所說(shuō)的“分層分類(lèi)”的概念。

　　03

　　薪酬結構——核心付薪要素與企業(yè)經(jīng)營(yíng)導向差異

　　結構問(wèn)題與體制問(wèn)題是聯(lián)系在一起的。就像剛才舉例談到的崗位績(jì)效工資設計的邏輯，一般來(lái)說(shuō)，體制確定了，結構也就差不多了。但是之所以要把結構單獨提出來(lái)，是基于以下幾點(diǎn)考慮。

　　一是體制反映的是核心付薪要素，而不是全部。所以，在體制核心付薪要素之外，是否需要有其他的補充，比如，要不要給補貼?這些是通過(guò)結構問(wèn)題解決的。

　　二是體制明確的付薪要素，并沒(méi)有完全回答哪個(gè)更重要的問(wèn)題。所以，在結構設計中，要回答清楚孰輕孰重的問(wèn)題，即我們常規意義上的比例問(wèn)題。

　　在實(shí)際操作過(guò)程中還是會(huì )有問(wèn)題，比如，這次國企改革中的一項重要內容是負責人薪酬改革，意見(jiàn)中提出的年薪制，包括基本年薪、績(jì)效年薪、任期年薪等，所以，薪酬結構的設計與企業(yè)屬性有很大關(guān)系。

　　再比如，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)導向不同，也會(huì )造成很大差異。例如我最近同時(shí)服務(wù)著(zhù)兩家行業(yè)性質(zhì)相同的企業(yè)，薪酬結構卻大不相同：一家企業(yè)要求完全的業(yè)績(jì)導向，最基層的管理人員薪酬浮動(dòng)部分比例不少于 50% ;另一家就是完全的穩定導向，績(jì)效部分占的不能超過(guò)10%。這個(gè)例子想闡述的是，關(guān)于結構和比例的設計其實(shí)差異化很大，受企業(yè)自身因素影響較深。 但是有兩個(gè)基本原則可供參照：一是前端的、一線(xiàn)的人員，浮動(dòng)部分應該相對較大;二是較高層級的人員浮動(dòng)部分應該相對較大。

　　04

　　薪酬標準——規則標準很重要

　　做HR的都知道，薪酬標準(水平)的設計要考慮到公平性。所以，非常有必要通過(guò)市場(chǎng)化水平的比較來(lái)確定企業(yè)自身的薪酬標準制定。這個(gè)出發(fā)點(diǎn)沒(méi)問(wèn)題，但我在這里想說(shuō)的邏輯是：確定薪酬標準首先要明確的是要制定哪部分的標準。有些標準可以參照外部水平，但有些是無(wú)法參照的。比如，餐飲補貼是 300 元合適還是500元合適?市場(chǎng)上一個(gè)崗位的年度收入水平是 10 萬(wàn)元，這 10萬(wàn)元是常態(tài)化的還是非常態(tài)化的?諸如此類(lèi)的問(wèn)題會(huì )導致因對象不同而采取不同的標準。

　　我認為，薪酬標準可以劃分為三種類(lèi)型。

　　第一種是浮動(dòng)標準，以現在比較流行的寬帶薪酬來(lái)講，浮動(dòng)標準的意思就是這部分標準是不固定的，雖然是有明確的數值。那么，與薪酬體制和薪酬結構結合起來(lái)，常見(jiàn)的崗位工資就可以采用這種類(lèi)型。第二種標準叫做固定標準，就是一個(gè)給出固定數，如飯補標準、年功工資標準等。第三種標準叫做規則標準。

　　關(guān)于各類(lèi)標準的設計依據，一方面是要參照市場(chǎng)水平。這點(diǎn)很重要，雖然市場(chǎng)數據不一定是準確的，但多比較幾家，或者針對一部分典型崗位進(jìn)行比較還是有一定的參照意義。另一方面如果是一家老企業(yè)，歷史水平不可忽視。也就是說(shuō)，標準水平的確定，是要考慮到內外部雙重因素的。

　　在薪酬標準環(huán)節，還有一個(gè)重要的問(wèn)題需要解決，就是同一崗位不同人的定薪問(wèn)題。這是我們說(shuō)的第二個(gè)“P”(個(gè)體特征或能力特征)，我們需要制定的是針對不同條件的個(gè)體定薪規則。寬帶薪酬的方式為這種個(gè)體薪酬差異提供了可操作的空間。關(guān)于個(gè)人的定薪規則，最基本的方式，就是按照崗位+個(gè)人特征兩個(gè)要素進(jìn)行確定(業(yè)績(jì)要素暫時(shí)可以在定薪時(shí)忽略一下)。

　　05

　　薪酬分配——基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定

　　前面四個(gè)環(huán)節解決的是體系設計的靜態(tài)問(wèn)題，而分配和調整解決的是動(dòng)態(tài)問(wèn)題，或者說(shuō)是運行問(wèn)題。這里交流幾個(gè)分配中的重點(diǎn)問(wèn)題。

　　不是簡(jiǎn)單是跟某個(gè)項目、某個(gè)人掛鉤，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如，國企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差別。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配環(huán)節第一個(gè)需要考慮的問(wèn)題，從HR的角度，是要基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定。

　　如果圍繞薪酬結構項目制定分配策略，那么就要考慮到分配的依據是否充分。比如，績(jì)效工資是浮動(dòng)還是名義浮動(dòng)? HR 在制定分配政策的時(shí)候會(huì )需要很多數據或者系統支撐。要再強調一下的是，分配政策一定要與企業(yè)薪酬管理模式結合起來(lái)考慮。

　　06

　　薪酬調整——“小步走，年年有”

　　調整是非常重要的因素，很多人干幾年不愿再留下的重要原因就是幾年薪酬都沒(méi)見(jiàn)漲，感覺(jué)沒(méi)奔頭。所以，薪酬調整的作用，不是簡(jiǎn)單的漲與不漲，而是怎么解決對人的持續性激勵問(wèn)題。

　　在實(shí)踐中，薪酬調整有兩個(gè)普遍問(wèn)題。

　　(1)很多企業(yè)會(huì )把當年效益中的一部分拿出來(lái)當成當年的獎金發(fā)了，而不是長(cháng)遠考慮。效益水平取決于當年的業(yè)績(jì)，但并不代表未來(lái)，就可能很難起到未來(lái)導向、持續性激勵的作用。

　　(2)不知道效益水平的提升應反映在哪些薪酬項目中，也就是說(shuō)效益漲了，漲薪落腳點(diǎn)不清楚，該給誰(shuí)漲不該給誰(shuí)漲?漲到哪里都不清楚。

　　其實(shí)，企業(yè)應該有這種觀(guān)念：

　　不管當年效益漲多少，比較好的方式是小步走、年年有。比如今年利潤增長(cháng)了1000萬(wàn)元，老板心里一熱，年終給員工分 200 萬(wàn)元。其實(shí)這么分不是最佳方式，比較合理的應該是，100 萬(wàn)元作為年終獎金，100萬(wàn)元折算到每個(gè)月，當成明年的漲薪。這樣可以把眼前的激勵和后面的激勵結合起來(lái)，每年少漲一點(diǎn)，爭取都給大家漲，持續性可能會(huì )比較強。