管理就是抓好三件事：客戶(hù)、流程與績(jì)效

　　企業(yè)管理就是抓住這三件事，客戶(hù)、流程與績(jì)效。

　　這話(huà)是任總說(shuō)的。這么簡(jiǎn)單嗎?仔細想一想，企業(yè)管理千頭萬(wàn)緒，其實(shí)認真歸納起來(lái)，卻也就是這么三件事。但事情就是這樣，往往越是看起來(lái)簡(jiǎn)單，就越難做。因為簡(jiǎn)單的事情，大家都能做。結果大家都能做的事反而成了最難做的事情。因為除非你比大家做得好得多很多，你才會(huì )青出于藍，產(chǎn)生吸引力。而現實(shí)是，你要做到與大家一樣已屬不易，要做到好一點(diǎn)就很難，而要做到好很多很多，并且要保持住，更是難上加難。

　　靈魂源于客戶(hù)

　　“產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶(hù)需求導向。”

　　“這是我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，這是華為的魂。”

　　2001年彼德·杜拉克在發(fā)表《管理的實(shí)踐》47年后，再次強調企業(yè)的使命過(guò)去是，現在仍然是——創(chuàng )造顧客。估計再過(guò)470年，它還是企業(yè)的唯一使命。這個(gè)使命是奠定在黃金法則的基礎之上的，它蘊涵的崇高精神、豐富哲理和展現的美好前景，無(wú)疑可以牽引出人性的真善美情懷，使人浮想聯(lián)翩。正因為如此，現在幾乎所有的企業(yè)，所有的組織都制定了以顧客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類(lèi)的文件。

　　但企業(yè)內照樣有人把技術(shù)當作出發(fā)點(diǎn)與歸宿，照樣有走不出部門(mén)圍墻的靈魂，照樣有人動(dòng)手腳做假賬?？梢?jiàn)把路標寫(xiě)在紙上容易，樹(shù)立在人人心中難。路標，說(shuō)到底，是一種直覺(jué)，是一種高尚的本能，是與潛意識兼容的一種信仰。

　　首先，它是企業(yè)法人的信仰，其次它必須成為是企業(yè)所有成員的信仰。信仰不是可有可無(wú)的，是與生命悠關(guān)的頭等大事。你所看見(jiàn)的、做出來(lái)的，都是你所信仰的。難怪應用心理學(xué)之父威廉·詹姆斯說(shuō)，“信仰創(chuàng )造出事實(shí)”?！妒ソ?jīng)》上更是說(shuō)，“萬(wàn)物因為你的信仰而造就”。

　　前日本的企業(yè)領(lǐng)袖松下幸之助則說(shuō)，“領(lǐng)導一萬(wàn)個(gè)人的時(shí)候，就只能靠上帝”。這個(gè)上帝就是服務(wù)于顧客的信仰。舉手宣誓易，心里虔誠難?？蛻?hù)這件事上出問(wèn)題，往往是有人并不真正地認同路標，或是認為它只是企業(yè)法人的信仰，與自己的關(guān)系不大。這種狹隘的看法也不是沒(méi)有一點(diǎn)來(lái)由的，首先，企業(yè)的命確實(shí)是企業(yè)法人的命，企業(yè)如果破產(chǎn)了，其他人雖說(shuō)多少也受一些影響，但估計不會(huì )立即就嚴重到與生命悠關(guān)的嚴重程度，年輕力壯的大不了拍屁股走人，挪個(gè)地方再打工，年老體衰的省著(zhù)用積蓄，也可以把日子熬下去。

　　但損失最慘重的肯定是企業(yè)的法人，估計法人要東山再起重整山河的可能性很渺茫。其次受損失慘重的就是企業(yè)的股東們，再還有就是與企業(yè)有關(guān)的經(jīng)濟團體和社區。

　　在一個(gè)多年來(lái)缺失信仰的歷史鏈條中重新嵌入信仰這一環(huán)，在一個(gè)周邊環(huán)境中不講信仰的地方建立信仰，是很需要一點(diǎn)自我犧牲精神的，更可能需要幾代人，或甚至十幾代人的信仰傳遞。中世紀的時(shí)候基督教曾經(jīng)瀕臨崩潰的邊緣，只是在經(jīng)過(guò)了一場(chǎng)漫長(cháng)的文藝復興和啟蒙運動(dòng)以后，才使它的信仰走下神壇、回歸樸實(shí)的真理，贏(yíng)來(lái)廣大信徒的虔誠信賴(lài)，從而與時(shí)俱進(jìn)。

　　在企業(yè)管理的實(shí)踐中，如何把法人的信仰轉化為每一個(gè)人的信仰，顯然是非常艱巨、非常細致、非常藝術(shù)化的長(cháng)期工作。如果說(shuō)因為是代表著(zhù)真理，所以你不信也得信，采用這樣的強硬態(tài)度，或反正是善有善報惡有惡報，你信不信由自可，采用那樣的放任態(tài)度，恐怕都行不通。企業(yè)不是搞文藝復興的地方，也沒(méi)有搞文藝復興的責任，但可從中得到一些啟示，干部可以通過(guò)創(chuàng )造性的方法，一點(diǎn)一滴地啟發(fā)出員工的真善美情懷，幫助他們建立起心中的路標，精心播種，精心耕耘，在獻身于客戶(hù)的事業(yè)中實(shí)現自我，收獲人生，使企業(yè)的靈魂由此而得到凝聚。

　　認真做好第一件事，難!可是不管多么難，也得做。沒(méi)有信仰的地方只能長(cháng)雜草，長(cháng)不成大樹(shù)森林。沒(méi)有靈魂的企業(yè)像一盤(pán)散沙，聚不起高樓大廈。

　　責任止于流程

　　“企業(yè)管理的目標是流程化組織建設。”

　　好，路標已確立，信仰有可依。當客戶(hù)成為我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)以后，公司的一切必須隨之而調整。雖然我們把客戶(hù)當上帝，絞盡腦汁地研究他們，但客戶(hù)對我們如何進(jìn)行調整，如何建立組織結構，其實(shí)都是不感興趣的。他們對我們的內部運作永遠都不會(huì )感興趣，他們感興趣的只有結果，以及為此而必須付出的代價(jià)。以結果論成敗、以?xún)r(jià)格評高低，正是客戶(hù)的這種天生屬性催生了以流程化組織建設為中心的企業(yè)。因為只有流程——這種從顧客需求端來(lái)，又回到顧客需求端去的組織，才能適應顧客的這種天生屬性。

　　流程編織成組織的大網(wǎng)，環(huán)環(huán)相扣，眼眼相通，路標接著(zhù)路標，任務(wù)連著(zhù)任務(wù)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。“就像一條龍一樣，不管如何舞動(dòng)，其身軀內部的所有關(guān)節的相互關(guān)系都不會(huì )變動(dòng)，龍頭就如Marketing(營(yíng)銷(xiāo))，它不斷追尋客戶(hù)需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，因為身體內部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡(jiǎn)單，成本低”。(摘自任總2003年5月25日在干部管理培訓班上的講話(huà))

　　不過(guò)，我們在欣賞這個(gè)比喻的文學(xué)性的同時(shí)，不要忘記它后面的商業(yè)性。這個(gè)比喻的本質(zhì)是要實(shí)現成本低。但是只有在龍頭舞動(dòng)的時(shí)候保持內部所有的相互關(guān)系都不變化，才能“使得管理簡(jiǎn)單，成本低”。請注意，這里所指的相互關(guān)系，不是傳統的、以職能部門(mén)為中心的相互關(guān)系，而是指的流程化組織中的相互關(guān)系。

　　還記得周文來(lái)(文章《還能改進(jìn)嗎?還能改進(jìn)嗎?》的作者)這個(gè)員工嗎?2000年他曾經(jīng)創(chuàng )下SDH組織結構件庫存周轉率25次/年的記錄。他對這個(gè)相互關(guān)系理解得非常準確，他說(shuō)，“過(guò)去我總是潛意識地認為，我的KPI指標有所上升，計劃做得不比別人差就可以了。其實(shí)，我忽略了SDH組織的要貨特性，從而放過(guò)了SDH組織結構件計劃與供貨環(huán)節存在的巨大改進(jìn)機會(huì )。當時(shí)我給自己訂了個(gè)目標：在第三季度里，要大幅提升SDH組織的庫存周轉率;一定要做到讓上游客戶(hù)、下游客戶(hù)都滿(mǎn)意。”

　　這，就是流程化組織的內部關(guān)系。墨子說(shuō)，“兼相愛(ài)，交相利”。愛(ài)別人的人才會(huì )得到相互友愛(ài)，利他人的人才會(huì )得到互惠互利。讓上、下游都滿(mǎn)意的人，才會(huì )得到相互滿(mǎn)意。實(shí)現了流程化組織的企業(yè)的一個(gè)最重要的標志就是，人人敢于承擔責任，沒(méi)有任何人會(huì )打官腔，推諉客戶(hù)的需求，沒(méi)有人會(huì )打著(zhù)對流程負責的借口，而推卸對客戶(hù)的責任。流程就像鐵路系統，假使客戶(hù)的目的地都是北京，但他們一定會(huì )就近上車(chē)，因為省錢(qián)省時(shí)間。

　　但如果有客戶(hù)要在上游石家莊上車(chē)，你說(shuō)對不起，按我們的流程，你必須到下游深圳來(lái)上車(chē)，這豈不是很莫名其妙，很荒唐，很不負責任的事嗎?但這樣荒唐的事就在我們身邊不斷發(fā)生，這是對流程負責嗎?不是!這是繁文縟節、官僚作風(fēng)，是冷漠與麻木不仁。流程其實(shí)是很需要一點(diǎn)當機立斷、承擔責任的主動(dòng)精神的，是很需要一點(diǎn)高尚的本能——良知的。我們千萬(wàn)不要流程還沒(méi)有建設好，就把負責的精神全丟光。

　　“槍聲就是命令，我們說(shuō)，需求就是命令，我們一定要重視客戶(hù)需求”。這話(huà)是任總說(shuō)的。是流程就要重視客戶(hù)需求，就要能方便他們就近上車(chē)，讓他們及時(shí)趕到北京天安門(mén)，不錯過(guò)看升五星紅旗的機會(huì )，而留下終生遺憾。千頭萬(wàn)緒，歸根結底，責任止于流程!

　　生存依靠績(jì)效

　　“現在我們的管理線(xiàn)已經(jīng)開(kāi)始清晰了，所以我們要追求管理線(xiàn)的效率。”

　　績(jì)效就是利潤率。企業(yè)是社會(huì )和經(jīng)濟的器官，增加價(jià)值和創(chuàng )造財富是它唯一的功能，不出績(jì)效，留它干什么?利潤率是考核企業(yè)的關(guān)鍵指標，它是企業(yè)的新鮮血液，企業(yè)的宏觀(guān)商業(yè)發(fā)展模式以及相應的微觀(guān)商業(yè)模式全靠血液的循環(huán)才能運轉。但從經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)內部的一切都是成本，每一個(gè)主要目標都存在著(zhù)風(fēng)險，甚至潛在著(zhù)大出血的危機。如果沒(méi)有績(jì)效來(lái)支持這些主要目標，企業(yè)很容易滑落到一種無(wú)可奈何的邊緣狀態(tài)，生存處于岌岌可危之中。

　　舉國際化營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)首要目標為例。

　　國際化營(yíng)銷(xiāo)是靠什么支持的，不是靠外語(yǔ)，而是靠外匯。國際營(yíng)銷(xiāo)一動(dòng)，各種風(fēng)險就來(lái)，退貨索賠的，告狀侵權的，反傾銷(xiāo)的，低價(jià)打壓的，風(fēng)險不斷。說(shuō)好話(huà)沒(méi)門(mén)，求情不頂用，退縮是死路一條，正中人家下懷，就是要把你打回老家去。所以歸根到底，只有硬碰硬，用外匯頂上去。于是，眼看著(zhù)寶貴的外匯像開(kāi)了閘的洪水一樣，嘩嘩地流出去。那種驚心動(dòng)魄的場(chǎng)面，就是久經(jīng)沙場(chǎng)的老將，看了也很難不發(fā)虛。難怪郭平要發(fā)感慨，要不是當年泡沫時(shí)期，攢下充裕的現金作后盾，果斷地走出國際營(yíng)銷(xiāo)這一步，今天是無(wú)論如何也沒(méi)有這個(gè)膽量敢走出去的。

　　說(shuō)到底，國際化營(yíng)銷(xiāo)就是一場(chǎng)打現金流的戰爭，誰(shuí)能保持充裕的現金流，誰(shuí)就能笑到最后，成為最終的勝利者。記得任總2001年在參觀(guān)日本大坂的古城堡時(shí)，曾對著(zhù)城堡里的一口深水井若有所思，說(shuō)，“這就是現金流，只要保住它，這個(gè)城堡就可以守下去。”

　　同樣地，在人力資源方面，在變革目標方面，在資金資源目標方面，在設備資源目標方面，在戰略協(xié)作目標方面，無(wú)一不是存在著(zhù)巨大的風(fēng)險的。企業(yè)必勝的信心不能建立在它會(huì )有遠見(jiàn)卓識，能回避風(fēng)險的假設之上，只能建立在績(jì)效的基礎之上。說(shuō)得難聽(tīng)一點(diǎn)，這就叫人窮志短、財大氣粗。資本、資本、只有資本才能救企業(yè)，只有以最小的成本獲取的資本才是企業(yè)抵御風(fēng)險的強有力保證。沒(méi)有績(jì)效，企業(yè)的靈魂無(wú)論多么崇高，只是死靈魂，企業(yè)的商業(yè)模式無(wú)論多么宏觀(guān)偉大，只是空殼子。只有出績(jì)效，企業(yè)才能活著(zhù)，才能活出意義來(lái)。

　　績(jì)效從何來(lái)?經(jīng)濟高漲的泡沫時(shí)代，企業(yè)靠放開(kāi)周邊、向外擴張贏(yíng)得績(jì)效。經(jīng)濟平緩、或是微利經(jīng)濟的時(shí)代，企業(yè)靠收緊核心、緊縮管理降低成本。這就像農民種地，遇到災年怎么辦?勒緊褲帶、節衣縮食、以稀飯代干糧，但不管怎么樣，也要留足種子糧，就是親人餓得要斷氣，也得死死守住種子糧，因為這才是家族延續香火的命根子，萬(wàn)萬(wàn)動(dòng)不得的。雖然餓著(zhù)肚子，但至少還有希望，但要沒(méi)有了種子糧，希望就變成了絕望。這就是農民的樸素管理思想，延續了五千多年的農業(yè)文明，就是靠它在維持。

　　我們已經(jīng)開(kāi)始勒緊褲帶，向管理要績(jì)效了。任總最近說(shuō)，“我們必須合理減少管理層級，擴大基層團隊的管理控制量，縮小團隊的數目。盡可能地壓縮行政管理干部的數量，降低非生產(chǎn)勞動(dòng)力的比例。”其實(shí)這又是老調重彈，任總說(shuō)這些話(huà)早已不是第一次。2001年2月17日《管理優(yōu)化》登載的《華為的冬天》一文中，十大管理要點(diǎn)的第二點(diǎn)，闡述的就是緊縮管理這個(gè)主題，其語(yǔ)氣和力度還要鮮明強烈得多，其引用的事實(shí)和提出的措施還要具體醒目得多。一眨眼，兩年多的時(shí)間已經(jīng)過(guò)去，我們不是一直都在圍繞著(zhù)這個(gè)主題在努力嗎?

　　讓我們重溫《華為的冬天》中的一段話(huà)：

　　“這三年來(lái)的管理要點(diǎn)講的都是人均效益問(wèn)題。不抓人均效益增長(cháng)，管理就不會(huì )進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心地就是追求長(cháng)遠地、持續地實(shí)現人均效益增長(cháng)。當然，這不僅僅是當前財務(wù)指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長(cháng)。企業(yè)不是要大，也不是要強，短時(shí)間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。”

　　作者：陳培根(華為總裁辦高級顧問(wèn))

　　來(lái)源：《華為人》第144期

　　本文作者1998年進(jìn)入華為，一直擔任華為總裁辦高級顧問(wèn)。他在1998年寫(xiě)的《企業(yè)不可穿上紅舞鞋》一文得到任正非先生的高度贊揚，并要求全體員工學(xué)習。

　　本文在華為內刊發(fā)表于2003年8月28日。