管理就是釋放員工能量

　　先給大家分享一個(gè)大家都知道的小故事：

　　1993年,正當經(jīng)濟危機在美國蔓延的時(shí)候，哈里遜紡織公司因一場(chǎng)大火化為灰燼。3000名員工悲觀(guān)地回到家里，等待著(zhù)董事長(cháng)宣布破產(chǎn)和失業(yè)風(fēng)暴的來(lái)臨。在漫長(cháng)而無(wú)望的等待中，他們終于接到了董事會(huì )的一封信：向全公司員工繼續支薪一個(gè)月。在全國上下一片蕭條的時(shí)候，能有這樣的消息傳來(lái)，員工們深感意外。他們驚喜萬(wàn)分，紛紛打電話(huà)或寫(xiě)信向董事長(cháng)亞倫·傅斯表示感謝。

　　一個(gè)月后，正當他們?yōu)橄聜€(gè)月的生活發(fā)愁時(shí)，他們又接到公司的第二封信，董事長(cháng)宣布，再支付全體員工一個(gè)月薪酬。3000名員工接到信后，不再是意外和驚喜，而是熱淚盈眶。在失業(yè)席卷全國、人人生計均無(wú)著(zhù)落的時(shí)候，能得到如此照顧，誰(shuí)會(huì )不感激萬(wàn)分呢?第二天，他們紛紛擁向公司，自發(fā)地清理廢墟、擦洗機器，還有一些人主動(dòng)去南方一些州聯(lián)絡(luò )被中斷的貨源。3個(gè)月后，哈理遜公司重新運轉了起來(lái)。

　　當時(shí)的《基督教科學(xué)箴言報》是這樣描述這一奇跡的：員工們使出渾身解數，日夜不懈地賣(mài)力工作，恨不得一天干25個(gè)小時(shí)，曾勸董事長(cháng)傅斯領(lǐng)取保險公司賠款一走了之和批評他感情用事、缺乏商業(yè)精神的人開(kāi)始服輸?，F在，哈理遜公司已成為美國最大的紡織品公司，分公司遍布五大洲60多個(gè)國家。

　　對于很多管理者而言，他們更關(guān)心盈利和規模的增長(cháng)，更關(guān)心競爭對手所做的調整和變化，沒(méi)有人花比較多的時(shí)間來(lái)思考：員工的創(chuàng )造力如何被發(fā)揮出來(lái)?如何提供員工成長(cháng)的平臺?

　　長(cháng)期以來(lái)，我一直認為人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的差距從長(cháng)期來(lái)講也是人力資源的差距，而人力資源對企業(yè)發(fā)展的貢獻，表現在很多方面，如企業(yè)創(chuàng )新能力的貢獻，因而認為企業(yè)的創(chuàng )新能力也是影響企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的因素。同樣具有深遠意義的貢獻是對企業(yè)適應力的貢獻，企業(yè)適應力是保證企業(yè)不斷延長(cháng)生命周期的能力。研究證明，企業(yè)對環(huán)境的適應力、對變化的適應力、對戰略的適應力，是保證企業(yè)不斷延長(cháng)生命周期的核心要素。企業(yè)這些適應力的強弱將很大程度上影響企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，員工正是獲得這些適應力的真實(shí)來(lái)源。

　　成功是對努力工作的最好激勵。如果員工們都努力工作，發(fā)揮他們的長(cháng)處就會(huì )獲得成功。因此如何釋放出員工的能量就尤為重要了。

　　1.激發(fā)員工事業(yè)心

　　人們想為一項事業(yè)，而不僅僅是為了謀生而工作。認識到員工是一個(gè)獨立的人，這是其中的一方面，但怎樣使得他們去做出他們能夠做到的貢獻，又怎樣使得他們奮勇?tīng)幭鹊爻砷L(cháng)和發(fā)展，則是另外一個(gè)方面。

　　公平而又充滿(mǎn)競爭的報酬是實(shí)現愿望的第一步，但這還遠遠不夠。你還必須留意傾聽(tīng)你的員工，了解他們的關(guān)注點(diǎn)，明白他們的感情和抱負，你必須給予他們尊重。此外，你還必須給他們一種任務(wù)的感覺(jué)，為事業(yè)而工作的感覺(jué)。在你的公司里面，事業(yè)體現在公司的目標中，這些目標是所有員工渴望的目標，提供了所有員工期望發(fā)展道路的指南和指導點(diǎn)。

　　2.尊重員工的貢獻

　　認可并尊重員工也是促進(jìn)員工釋放能量的一個(gè)重要方面，即便他們在事業(yè)上達到頂峰，他們仍然需要別人的認同。為此，管理者應該借助于任何一個(gè)機會(huì )，表達對員工付出的尊重。尤其是對于一線(xiàn)員工來(lái)說(shuō)，他們很少接觸到高層管理者，而是經(jīng)常接觸到顧客，如果高層管理者不能夠及時(shí)肯定他們的貢獻，就會(huì )影響到員工們工作的情緒和結果。也許你會(huì )認為這不是什么重要的事情，但對于這些經(jīng)常被遺忘的人，認同的意義卻是非常深遠的。

　　我喜歡德魯克的一句話(huà)：“如果你把‘功績(jì)’從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻’取而代之，那么你將在經(jīng)營(yíng)中獲得最佳的成果。貢獻能夠使你把工作重心放到合適到地方—客戶(hù)、員工和股東。”讓員工明白他們能夠做出獨特的貢獻是把他們組織起來(lái)并獲得成功的核心。

　　3.授權員工去改革

　　企業(yè)要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。既然企業(yè)的靈魂是它的職員，那就意味著(zhù)他們—尤其是第一線(xiàn)的員工，這些直接與顧客打交道的人—必須愿意和能夠去革新。對員工表示尊重，賦予他們的工作以地位和意義是讓員工愿意和能夠不斷革新的第一步，但是除了尊重員工之外，我們還需要授權員工去做改革和變化。

　　在一個(gè)充滿(mǎn)改革精神的企業(yè)里，管理者會(huì )傾聽(tīng)那些與顧客最接近的員工的意見(jiàn)，然后授權他們去干。授權與改革是相輔相成，互相促進(jìn)的。在我自己擔任總裁的期間，工作中給我最大的幫助是同事們所做出的改變的努力。我剛上任的時(shí)候，整整花了六個(gè)月的時(shí)間走訪(fǎng)所有的片區，傾聽(tīng)一線(xiàn)人員的建議，觀(guān)察一線(xiàn)人員的做法，這些做法和建議最后成為公司快速成長(cháng)的動(dòng)力和依靠。

　　革新者的成功莫過(guò)于讓他們覺(jué)得自己是改革決策的擁有者。 這種擁有無(wú)論是經(jīng)濟上的回報，或者僅僅是額外的認同，都會(huì )讓他們感受到成功的喜悅。但它同時(shí)意味著(zhù)革新者應承擔革新的責任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時(shí)，革新者必須在一定程度上承擔失敗的責任，正如他們接受成功的回報一樣。

　　4.人先于利潤

　　如何調動(dòng)員工的積極性、創(chuàng )造力和對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，取決于以什么方式進(jìn)行領(lǐng)導，人本的管理最好的注解就是：用愛(ài)來(lái)經(jīng)營(yíng)。

　　真正懂得經(jīng)營(yíng)的人，才真正懂得做領(lǐng)導人，這樣說(shuō)也并不過(guò)分。哈羅德·孔茨、海因茨·韋里克把構成領(lǐng)導者的要素概括為四種綜合才能，即：

　?、儆行У夭⒁载撠煹膽B(tài)度運用權力的能力;

　?、趯θ祟?lèi)在不同時(shí)間和不同情境下的激勵因素進(jìn)行了解的能力;

　?、酃奈枞藗兊哪芰?

　?、芤阅撤N活動(dòng)方式來(lái)形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響應激勵的能力。

　　這四種綜合的領(lǐng)導才能所突出強調的就是如何尊重人和激發(fā)人。

　　5.控制只能來(lái)自個(gè)人

　　在沒(méi)有任何指導的情況下，將會(huì )產(chǎn)生一種混亂狀態(tài)，并且對形成共同的奮斗目標及努力去爭取優(yōu)秀的工作業(yè)績(jì)產(chǎn)生障礙。然而，以控制為手段，極易導致官僚主義的管理作風(fēng)，從而磨滅人們的革新精神與創(chuàng )造力。因此，真正的控制，只能是來(lái)自于員工個(gè)人，這種控制才能夠達成管理的績(jì)效。

　　對于員工而言，真正擁有活力的表現，則需要可以表現的平臺。因此，企業(yè)需要給員工一個(gè)自我發(fā)展的機會(huì )，不是用控制的手段而是用激發(fā)的力量。企業(yè)需要一個(gè)機構，這個(gè)機構的職能和職責僅取決于一件事情：員工發(fā)展的客觀(guān)需要。管理者可以進(jìn)行管理，甚至可以擁有至高無(wú)上的權力，但是，管理機構的性質(zhì)、職能和職責則是根據任務(wù)來(lái)決定，而不是通過(guò)權力來(lái)決定，控制應該來(lái)自于員工自身而非權力。

　　來(lái)源：春暖花開(kāi)(ID：CCH_chunnuanhuakai)——陳春花