任正非:選拔人才要“上過(guò)戰場(chǎng)，開(kāi)過(guò)槍?zhuān)苓^(guò)傷

　　因“裁掉35歲的老員工”一事，這段時(shí)間華為陷入了一些非議之中。

　　近日，“華為人的溝通家園”發(fā)布了華為副董事長(cháng)兼 CEO 任正非2月24日在“高研班和戰略預備隊匯報會(huì )”上的講話(huà)。

　　講話(huà)主要涉及到公司進(jìn)行人力資源改革的問(wèn)題。在任正非眼中，公司已經(jīng)有基礎進(jìn)行人力資源改革了。“現在公司的‘土壤’應該是比較松軟了，相信絕大多數員工是理解公司政策的。即使外界炒作風(fēng)吹草動(dòng)，公司內部依然有序。”

　　任正非主要提到了四點(diǎn)華為關(guān)于人力資源改革的方針：

　　1、未來(lái)高研班應為人力資源改革服務(wù)，圍繞目標開(kāi)放討論，解決思想基礎問(wèn)題;

　　2、以金一南將軍三個(gè)講座視頻為中心，認真學(xué)習美軍改革;

　　3、哲學(xué)主要是針對領(lǐng)袖培養，絕大多數人員更強調訓戰結合;

　　4、戰略預備隊要通過(guò)制定路標來(lái)牽引隊員，將來(lái)選拔高級干部要求具備項目端到端的成長(cháng)經(jīng)歷。

　　在講話(huà)中，任正非表示，華為員工從艱苦地區也不是可以直接進(jìn)入機關(guān)與發(fā)達地區的，也要經(jīng)過(guò)必要的上崗考試。如果資格審查沒(méi)有通過(guò)，即使考得好也不能被提拔。從現在起要強調干部的直接基層實(shí)踐經(jīng)驗。

　　“我們學(xué)習美軍的價(jià)值評價(jià)體系，首先看是否‘上過(guò)戰場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍、受過(guò)傷’，資格審查作為任職資格的第一個(gè)臺階，這應該是科學(xué)的。”“‘八百里秦川何曾出過(guò)霸王’，我的意思就是要出‘霸王’，沒(méi)有‘上過(guò)戰場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍的人……’是不可能做主官的。”

　　在任正非看來(lái)，現在華為公司仍是“學(xué)習型”組織，能力還是作為任職資格很重要的評價(jià)標準。人力資源要有清晰定位，用政策來(lái)牽引，不同階段的干部有不同的選拔標準。

　　總 裁 辦 電 子 郵 件

　　電郵講話(huà)【2017】029號 簽發(fā)人：任正非

　　任總在高研班和戰略預備隊匯報會(huì )上的講話(huà)：

　　前幾年，公司組織學(xué)習哲學(xué)，目的是給板結的“土壤”松土。人力資源改革，架構設計就要有哲學(xué)，并且需要員工理解。沙漠里能種出郁金香嗎?不可能做到。黑土地是要經(jīng)過(guò)幾千年才形成的，松軟、保墑的黑土地才能種出郁金香。今天我們開(kāi)始理解，中國的“洋務(wù)運動(dòng)”之所以不成功，是因為在半封閉、半殖民地的愚昧落后基礎上，創(chuàng )新不可再生，不可持續;而西方工業(yè)革命，因為先有大量的哲學(xué)、文藝、音樂(lè )、繪畫(huà)……等藝術(shù)將土壤耕耘松了，創(chuàng )造了一個(gè)新的價(jià)值起來(lái)，所以取得了成功。

　　現在公司的“土壤”應該比較松軟了，相信絕大多數員工是理解公司政策的。即使外界炒作風(fēng)吹草動(dòng)，公司內部依然有序，說(shuō)明我們已經(jīng)有基礎進(jìn)行人力資源改革了。

　　一、未來(lái)高研班應為人力資源改革服務(wù)，圍繞目標開(kāi)放討論，解決思想基礎問(wèn)題。

　　第一，對于高研班教學(xué)，我們不是要去組織編寫(xiě)一本教材，最主要是確定目標和大提綱?？梢蕴峁┮恍﹨⒖夹再Y料，列出資料的清單目錄，學(xué)員也可以自己上網(wǎng)搜索。然后分組討論，各組討論的內容不同，那就是生動(dòng)活潑。我們不能保證人人學(xué)得一模一樣，也不能保證人人都得到一模一樣的培養，獲得一模一樣的結果，運氣是有的，也許碰上你了。華為貫徹選拔制，不是培養制，不要過(guò)分強調公平。如果過(guò)分強調“不輸在起跑線(xiàn)上”，就會(huì )泯滅了創(chuàng )造性。

　　第二，HRC結合人力資源中長(cháng)期戰略，每隔一段時(shí)間，提出一個(gè)面向人力資源變革的主題，圍繞這個(gè)目標，組織高研班學(xué)員開(kāi)放討論。哲學(xué)是為改革鋪墊，人力資源要改革什么，需要具備什么樣的思想認識，我們把痛苦的部分先拿來(lái)辯論、震蕩，就減少改革時(shí)的障礙。

　　比如，面向2017年和未來(lái)的大人力資源改革，公司業(yè)務(wù)如何運營(yíng)，人才結構、分配激勵機制、組織邊界如何適應未來(lái)戰略，如何改革，如何銜接?圍繞共同價(jià)值進(jìn)行研討，如何正確定級，如何正確核算和發(fā)放獎金?17、18、19級的員工職級是否可以公開(kāi)，以后是否逐步公開(kāi)?個(gè)人總結公開(kāi)、組織評議公開(kāi)……同一職級的新入職員工和老員工能否有所區別，人力資源如何做出累積貢獻和突出貢獻之間的價(jià)值分配?這些都是難題。

　　又如，現階段人力資源還存在一個(gè)重要問(wèn)題，過(guò)去我們總擔憂(yōu)員工囤積在發(fā)達地區，而現在擔心的是艱苦地區的員工不愿意回來(lái)，因為從艱苦地區回到機關(guān)和發(fā)達地區，能否適應“航母”時(shí)代，能否追上隊伍，不被淘汰。這都是問(wèn)題。“上過(guò)戰場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍、受過(guò)傷”的資格審查如何應用，從艱苦地區也不是可以直接進(jìn)入機關(guān)與發(fā)達地區的，也要經(jīng)過(guò)必要的上崗考試。我發(fā)現大多數機關(guān)干部連文牘都不懂。這就是訓戰結合、以考促訓。如果資格審查沒(méi)有通過(guò)，即使考得好也不能被提拔。從現在起要強調干部的直接基層實(shí)踐經(jīng)驗。

　　二、以金一南將軍三個(gè)講座視頻為中心，認真學(xué)習美軍改革。

　　大家要理解人力資源未來(lái)產(chǎn)生的變革，這就是我們的哲學(xué)。金一南將軍的三個(gè)講座視頻，清晰解析了美國軍隊改革。美國軍隊改革既有哲學(xué)，又有方法論。我們應該通過(guò)這三個(gè)視頻，認真學(xué)習美軍改革，學(xué)習美軍的價(jià)值評價(jià)體系和組織建設體系。這幾年我們的人力資源改革模模糊糊的，意外與美軍改革同方向，聽(tīng)了金一南將軍的解析后，人力資源的制度和政策開(kāi)始逐漸系統化了。

　　比如，我們學(xué)習美軍的價(jià)值評價(jià)體系，首先看是否“上過(guò)戰場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍、受過(guò)傷”，資格審查作為任職資格的第一個(gè)臺階，這應該是科學(xué)的。通過(guò)資格審查后，再比能力。如果能力強的人員沒(méi)能通過(guò)資格審查，提拔要慢?，F在華為公司仍是“學(xué)生型”組織，能力還是作為任職資格很重要的評價(jià)標準，顯然在機關(guān)、發(fā)達地區的人員永遠是能力最強的，在艱苦地區爬冰臥雪的人員永遠是能力最弱的，而能力強的人永遠都有機會(huì )。如果我們不把“上過(guò)戰場(chǎng)……”資格作為重要因素來(lái)稱(chēng)重，大家都不愿意上戰場(chǎng)了。當然，也不一定必須強調“受過(guò)傷”，萬(wàn)一他給自己“開(kāi)一槍”，也沒(méi)有必要。

　　三、哲學(xué)主要是針對領(lǐng)袖培養，絕大多數人員更強調訓戰結合。

　　我們不指望公司所有人在哲學(xué)上都明白，對于三個(gè)綱要，應該是自發(fā)學(xué)習，而不是強迫性學(xué)習。因為三個(gè)綱要難學(xué)，雖然發(fā)行了幾十萬(wàn)冊，但絕大多數人可能都是淺嘗輒止，公司內真正讀完的人應該不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成為領(lǐng)袖;領(lǐng)悟不出“道”就是戰士，應該上戰場(chǎng)沖鋒去，然后給予及時(shí)激勵。

　　所以未來(lái)要有所區分，對于不同階段的人員有不同的訓練內容。哲學(xué)主要是針對一定職級以上人員作為領(lǐng)袖培養，而絕大多數人更多強調訓戰結合。比如，2017年試點(diǎn)合同在代表處審結，是中級干部訓戰結合的主要內容。18-19級是合同審結的主要骨干，做出成績(jì)后，有機會(huì )升到21-22級，再去學(xué)習哲學(xué)。當然，個(gè)人也可以有自愿選班的權力，參加訓戰結合或者學(xué)習哲學(xué)，都算學(xué)過(guò)了。但是干部評價(jià)考核，要以責任結果為導向。我出差很多代表處時(shí)，發(fā)現大多數人都不知道站點(diǎn)長(cháng)什么樣。這種情況下，即使學(xué)了哲學(xué)也沒(méi)用。

　　另外，每個(gè)人都進(jìn)行職業(yè)生涯設計，應該是不合適的。我們不要求公司每個(gè)人都“之”字型成長(cháng)，只有特別優(yōu)秀、卓有貢獻的，才需要“之”字型成長(cháng)。

　　四、戰略預備隊要通過(guò)制定路標來(lái)牽引隊員，將來(lái)選拔高級干部要求具備項目端到端的成長(cháng)經(jīng)歷。

　　戰略預備隊“入隊快、出隊快、升官慢”，對于需要重返研發(fā)的最優(yōu)秀干部，出隊標準應該是完成項目端到端的訓練，從出現機會(huì )到獲取合同、交付、維護等。希望他們能獲得端到端的實(shí)踐經(jīng)驗，否則將來(lái)做領(lǐng)袖，考慮問(wèn)題還是會(huì )片面。“八百里秦川何曾出過(guò)霸王”，我的意思就是要出“霸王”，沒(méi)有“上過(guò)戰場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍的人……”是不可能做主官的。戰略預備隊要制定一個(gè)端到端成長(cháng)經(jīng)歷的路標，將來(lái)我們通過(guò)這個(gè)路標去選拔高級干部。當然，“端到端”是最高標準，可能有些隊員只走到一半路，也承認這個(gè)任職資格，只是將來(lái)提升會(huì )受到限制。

　　人力資源要有清晰定位，用政策來(lái)牽引，不同階段的干部有不同的選拔標準。把各種類(lèi)別標準、選拔場(chǎng)景都做出來(lái)，自然有人去對標，找到自己成長(cháng)的路線(xiàn)。比如，制定場(chǎng)景師標準，產(chǎn)生更多的研發(fā)場(chǎng)景師、合同場(chǎng)景師、工程概算師、項目精算師、大廚師……