人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，除溝通技巧和專(zhuān)業(yè)要求外，如何避免業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導敏感?

　　背景：在北森負責的幾個(gè)大型繼任與盤(pán)點(diǎn)的項目中，COO、CEO 等高管的深度參與度越來(lái)越高，甚至人才盤(pán)點(diǎn)的發(fā)起者都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者本人。過(guò)去在人力資源部門(mén)主體牽頭的項目中，項目成果上常常出現“兩張皮”的情況，即使有盤(pán)點(diǎn)結果，但在企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中卻被束之高閣，這樣的現象屢見(jiàn)不鮮。

　　在企業(yè)的高層管理者意識到企業(yè)戰略需要由“關(guān)鍵人才”來(lái)唱主角的時(shí)候，外部人才競爭早已戰火硝煙，而此時(shí)對于內部人才的關(guān)注和盤(pán)點(diǎn)就顯得格外重要。當經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始主導盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，人才盤(pán)點(diǎn)已經(jīng)成功了一半。

　　鑒于此，我們專(zhuān)門(mén)在人才盤(pán)點(diǎn)微信群里面收集了HR同仁們在人才盤(pán)點(diǎn)過(guò)程當中的一些問(wèn)題，請北森測評高級總監劉聰女士進(jìn)行了語(yǔ)音在線(xiàn)答疑，上周為大家呈現了其中的一部分內容，為大家解釋了不同行業(yè)和發(fā)展階段的企業(yè)，在人才盤(pán)點(diǎn)中的問(wèn)題有何不同。今天這篇文章將會(huì )以一位粉絲的提問(wèn)作為切入點(diǎn)，進(jìn)而聚焦一系列更細化的問(wèn)題。

　　問(wèn)題的前提：目前我們正在讓分子公司做人才盤(pán)點(diǎn)，他們只負責盤(pán)點(diǎn)主管級和工程師崗位，對于這兩個(gè)職能的人員人數太大，從成本角度考慮由分子公司線(xiàn)下人工操作。

　　關(guān)于評估內容，按績(jì)效和潛力做出九宮圖，這里的潛力我們不打算借助測評工具，而是用上一級任職資格+自定義的素質(zhì)評分+直接領(lǐng)導的行為訪(fǎng)談按一定權重得出分數作為潛力得分，這樣是否可行?

　　這個(gè)問(wèn)題說(shuō)的是大家了解的九宮格，九宮格一個(gè)軸是績(jì)效，一個(gè)是軸是潛力。所以我覺(jué)得這是一個(gè)挺好的問(wèn)題，我們內部的潛力，到底可以用什么樣的方式去評估，是不是只有借助測評才可以評潛力，那現在這個(gè)企業(yè)，我們以上一級的認知資格，以自定義的素質(zhì)得分，和領(lǐng)導的行為訪(fǎng)談做出來(lái)的權重分數，到底等不等同于潛力，我覺(jué)得是一個(gè)特別棒的問(wèn)題，在企業(yè)內部的實(shí)操性也會(huì )比較大，然后我來(lái)解決一下這個(gè)問(wèn)題。

　　首先答案是一定可以的，我們其實(shí)拋開(kāi)任何第三方的工具，沒(méi)有測評或者說(shuō)N多年前從未有過(guò)測評的時(shí)候，難道我們就不做潛力和績(jì)效的評估了嗎?答案一定不是的。所以就會(huì )發(fā)現，我們做了上一級的資格，無(wú)論是上一級的資格，還是行為訪(fǎng)談，其實(shí)都在做我們所定義的潛力，只不過(guò)我們所定義的潛力是相對來(lái)講當下的行為，所以其背后的基礎在于，如果我認為在當下的行為表現好，所以我就認為它是有潛力的，它是有這樣的推測背景的，而這個(gè)行為是來(lái)自于直接領(lǐng)導的訪(fǎng)談，或者是上一級的認知資格的這種行為的評估。

　　所以我覺(jué)得從某種意義上來(lái)講，這個(gè)是潛力嗎?其實(shí)也是潛力。因為有的時(shí)候上級覺(jué)得這個(gè)人有潛力，它其實(shí)也是一種對潛力的評估，只不過(guò)在這里面會(huì )有一個(gè)弊端，我接下來(lái)說(shuō)一下。這里面的弊端，我們會(huì )這樣來(lái)看。

　　潛力，為什么我們會(huì )認為是和冰山以下測評的東西相關(guān)，而不是和冰山以上行為的東西相關(guān)。

　　最重要的原因是，你會(huì )發(fā)現如果是用測評看潛力，看冰山以下的東西，和用行為冰山以上的東西看潛力，最大的不同是你可能會(huì )漏掉很多人，換句話(huà)說(shuō)就是可能因為他不具備有當下的行為，我們就會(huì )認為他沒(méi)有潛力。

　　舉個(gè)例子，在帶團隊這件事情，我們會(huì )發(fā)現這個(gè)人，在行為上面并沒(méi)有展現出來(lái)帶團隊的特質(zhì)，所以我們就會(huì )認為，他可能沒(méi)有管理的這種潛力，但是如果你做測評，就會(huì )發(fā)現，這個(gè)人利他性非常棒，特別愿意支持別人，然后也特別愿意站在別人的角度考慮問(wèn)題。那其實(shí)從這些冰山以下的東西，足以看出來(lái)它其實(shí)是具有管理特質(zhì)的。

　　但是只不過(guò)現在的問(wèn)題在于，他不知道如何用現有的行為去表現出來(lái)，我的性格層面的這些特點(diǎn)，就是我不知道我怎么利用，我其實(shí)愿意為別人提供幫助，我其實(shí)是關(guān)注人的性格特質(zhì)，能夠把我當前的行為表現出來(lái)，能夠帶好團隊。

　　所以對于這樣的人來(lái)講，可能你賦予他一些技能，教會(huì )他一些辦法，他就可以。所以我會(huì )覺(jué)得，如果現階段不想用測評，想用行為來(lái)測，某種意義上是可以看得出來(lái)潛力，但是如果真的從潛力的定義來(lái)講，一定是看冰山以下的東西，才能夠對于未來(lái)的潛力，會(huì )有相對更直接的預測。

　　在訪(fǎng)談時(shí)，由當地分子公司與盤(pán)點(diǎn)崗位的直接領(lǐng)導溝通，除了HR本身溝通技巧和專(zhuān)業(yè)要求外，我們如何避免直接領(lǐng)導敏感?

　　這個(gè)問(wèn)題有是如何避免直接領(lǐng)導的敏感，我們說(shuō)直接領(lǐng)導為什么會(huì )敏感?一定會(huì )有兩個(gè)方面，第一個(gè)他覺(jué)得是不是在變相考察我，第二個(gè)就是搞這么大動(dòng)靜有什么用，這是他最直接的反應。

　　所以，與其說(shuō)是在項目進(jìn)行當中，透過(guò)HR去跟業(yè)務(wù)領(lǐng)導去做溝通，去做這個(gè)項目的解釋?zhuān)蝗缯f(shuō)在最開(kāi)始就讓業(yè)務(wù)部門(mén)卷入進(jìn)來(lái)，能夠在最開(kāi)始就讓他覺(jué)得，他是這個(gè)項目的需求方，而從這個(gè)角度入手，會(huì )不會(huì )更好。然后我們簡(jiǎn)單說(shuō)一下兩個(gè)例子。

　　這兩個(gè)例子，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)，一個(gè)是房地產(chǎn)。相對來(lái)講，我覺(jué)得是一大類(lèi)例子，就是他都在強調這兩個(gè)項目做得很漂亮的原因，最后覺(jué)得這個(gè)項目特別爽，然后特別受益的恰恰是業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人，業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人會(huì )覺(jué)得，這個(gè)項目對我有特別大的幫助，而且這個(gè)項目在內部做了試點(diǎn)，而隨后所有的項目都是在內部，業(yè)務(wù)部門(mén)去傳遞去影響的，我覺(jué)得通過(guò)這個(gè)項目受用了，而且我確實(shí)看到這里面的價(jià)值，對于我來(lái)講，相對來(lái)講是有管理效用的，所以他在內部做了一個(gè)分享。那其他的業(yè)務(wù)總會(huì )覺(jué)得既然這個(gè)項目這么棒，那在我的區域也做一做吧。所以會(huì )發(fā)現業(yè)務(wù)總的發(fā)聲，對于一個(gè)項目的進(jìn)行是有多重要。我們說(shuō)一下他是怎么做的，一句話(huà)，他把項目包裝成了一個(gè)培訓，但是一個(gè)很有意思的培訓。

　　所以這個(gè)項目我們當時(shí)做了一下對于HR的“賦能”，和業(yè)務(wù)部門(mén)的“賦能”，這個(gè)前面已經(jīng)提到了。我們會(huì )發(fā)現對于HR的“賦能”，before和after的區別是，在之前會(huì )認為，HR團隊的專(zhuān)業(yè)性根本沒(méi)有辦法支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，然后也會(huì )認為，相對來(lái)講都是憑主觀(guān)判斷人才，然后經(jīng)常遇到挑戰，同時(shí)HR做一個(gè)項目，基本都在搞系統，以服務(wù)為基礎。然后基本都是在做支撐保障，而做完這個(gè)項目之后，after的東西會(huì )有什么呢?會(huì )發(fā)現HRBP可以發(fā)聲，可以幫助業(yè)務(wù)部門(mén)的人看到透過(guò)數據背后的問(wèn)題，然后他會(huì )成為人才評價(jià)的變革者，會(huì )去推動(dòng)在過(guò)程當中的人才管理，HR的易位和HR的幫助業(yè)務(wù)部門(mén)去看人選人，有統一標準的易位會(huì )變得更重。我們看他怎么做的?

　　他首先做了HR方面的培訓，對于HR的培訓，他就要解決兩個(gè)特別特別簡(jiǎn)單的問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題就是給HR一個(gè)統一的動(dòng)作，每一個(gè)HRBP，如何能夠匯總現有的業(yè)務(wù)部門(mén)的數據，并且通過(guò)現有的業(yè)務(wù)部門(mén)的數據，去做一些盤(pán)點(diǎn)和整合，而且透過(guò)數據，能夠給到一些業(yè)務(wù)部門(mén)的建議，我覺(jué)得這個(gè)會(huì )做得特別棒，然后在做這個(gè)過(guò)程當中，就一定會(huì )需要給業(yè)務(wù)總有一些對話(huà)，在跟業(yè)務(wù)總對話(huà)的過(guò)程當中，業(yè)務(wù)總就會(huì )發(fā)現，我透過(guò)數據看到了我團隊當中的問(wèn)題。

　　而且當時(shí)他們總部的HR也做了一個(gè)相對比較強勢的方式，到了年底，讓業(yè)務(wù)總在每一個(gè)人做述職的時(shí)候，把團隊的整頓當成述職的一部分，來(lái)去考察這些人對于人員管理的這種重視程度，就會(huì )發(fā)現當每一個(gè)業(yè)務(wù)總在述職的時(shí)候，被賦予了這樣的一個(gè)職責，而且HR在配合他們做一個(gè)項目，所以立馬主導權就變成了業(yè)務(wù)總。所以在這個(gè)過(guò)程當中業(yè)務(wù)總就會(huì )主動(dòng)的找HRBP來(lái)問(wèn)，這個(gè)數據我應該怎么看，透過(guò)這個(gè)數據能夠給我一些什么樣的指示，所以HRBP和業(yè)務(wù)總，很自然的就會(huì )連接在一起，會(huì )對現有的團隊進(jìn)行分析，所以HR“賦能”的作用就體現了。

　　第二個(gè)就是HR如何去透過(guò)現有的數據，去賦予HR自己的工作。比如說(shuō)我看到數據層面的問(wèn)題，那總部的HR就會(huì )帶動(dòng)整個(gè)的HRBP去分享，在我整個(gè)做到的這些問(wèn)題當中，每一個(gè)不同的BP方，應該透過(guò)數據，在HR的工作去做發(fā)展，如何去做招聘，其實(shí)你會(huì )想這個(gè)動(dòng)作難嗎?其實(shí)并不難，只是透過(guò)數據發(fā)現了一些問(wèn)題，指導業(yè)務(wù)和HR而已。

　　同時(shí)針對業(yè)務(wù)總的“賦能”，指的是什么呢?我們做了三天的培訓，三天的培訓一個(gè)叫“專(zhuān)家教會(huì )你”，一個(gè)叫“專(zhuān)家演給你”，一個(gè)叫“專(zhuān)家陪伴你”。

　　第一天在專(zhuān)家教會(huì )你的環(huán)節，會(huì )跟所有的業(yè)務(wù)總講，我們在整個(gè)人才盤(pán)點(diǎn)當中，透過(guò)一個(gè)工具，去做管理，到底對大家來(lái)講有什么樣的作用?這個(gè)工具本身對于每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，作為管理者，他應該如何去看待。

　　然后第二天講，專(zhuān)家演給你，就是會(huì )強調在過(guò)程當中的反饋技術(shù)。也就是說(shuō)當我作為感覺(jué)者，看到我團隊的每一個(gè)人的數據之后，其實(shí)他是一個(gè)抓手，能夠幫助你去跟我的員工做交流，做反饋。那在反饋的過(guò)程當中，我應該注意什么，所以專(zhuān)家會(huì )把整個(gè)的過(guò)程演給大家，告訴大家應該如何在過(guò)程當中，去做反饋。所以在互動(dòng)的過(guò)程當中，會(huì )有很多這樣的演練。

　　第三天就是專(zhuān)家陪伴你，我們會(huì )有一個(gè)類(lèi)似于反饋專(zhuān)家的金牌認證。在過(guò)程當中，到了第三天就會(huì )有我們選出來(lái)的，我記得當時(shí)是36、37個(gè)人選出來(lái)的不到6個(gè)人作為金牌的認證，他們就會(huì )在真正的場(chǎng)景之中，給他們的員工做反饋，他們就會(huì )去解讀這份報告，試圖去幫助員工去做IDP。其實(shí)我個(gè)人覺(jué)得他不叫IDP，與其說(shuō)是IDP，不如說(shuō)是dream card。就是讓員工能夠有一個(gè)途徑，能夠有一個(gè)儀式，去找到現有的問(wèn)題，并且去做一些轉換，而通過(guò)這樣的過(guò)程，你說(shuō)如果把它做成dream card，每個(gè)季度做一次，甚至說(shuō)半年做一次，是一個(gè)相對來(lái)講動(dòng)作很小的事情，然后專(zhuān)家就會(huì )在第三天，一對一的去指導，他應該如何去做反饋，如何去做dream card，做完之后會(huì )發(fā)現員工感受很好，因為真的有人在幫助我做提高。

　　所以總結一下這個(gè)問(wèn)題，就是如何避免直接領(lǐng)導的敏感，我覺(jué)得一定要讓業(yè)務(wù)部門(mén)，在整個(gè)項目的過(guò)程當中，就有所卷入。讓他們認識到這個(gè)項目，其實(shí)他是需求方，他要為此負責。所以就會(huì )發(fā)現，剛才我講的這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)和方面的例子都是特別漂亮的，把管理者攪入進(jìn)去，讓他們認同到項目是為他服務(wù)的，而且能夠通過(guò)一個(gè)項目，把對于業(yè)務(wù)總的“賦能”，和對于HR的這種“賦能”，都融入進(jìn)去，所以會(huì )發(fā)現這樣的過(guò)程，整個(gè)的培訓也會(huì )很有意思，并不是一個(gè)真正意義上的培訓，而技巧性的這種培訓，對于大家來(lái)講是有幫助的。我覺(jué)得這是對大家的一個(gè)比較好的分享。

　　常態(tài)化的人才管理應該怎么做?

　　人才管理其實(shí)一定有兩方面，第一個(gè)是要讓他常態(tài)化，所以有很多時(shí)候是盤(pán)一年，培養一年，再盤(pán)一年，所以這個(gè)就是常態(tài)化的人才盤(pán)點(diǎn);第二個(gè)是人才盤(pán)點(diǎn)一定要驅動(dòng)業(yè)務(wù)管理。如果我們做得所有的人才盤(pán)點(diǎn)，都是人力資源部想做，而不是業(yè)務(wù)部門(mén)想做，或者說(shuō)都僅僅是站在人力資源圈內去做，而不是站在人力資源圈外，跟業(yè)務(wù)部門(mén)去連接起來(lái)去做，那這樣的盤(pán)點(diǎn)一定是失敗的。

　　所以常態(tài)化的人才盤(pán)點(diǎn)和驅動(dòng)業(yè)務(wù)管理的人才盤(pán)點(diǎn)才是重點(diǎn)。舉個(gè)例子，我們來(lái)看看這個(gè)企業(yè)，該企業(yè)的背景是當時(shí)HRVP剛剛來(lái)，人力資源部非常弱勢，然后老大發(fā)起這個(gè)項目，就是希望HRVP來(lái)了之后，其實(shí)他想動(dòng)人，但是希望有些說(shuō)服力，想借助于HRVP來(lái)做些事情。這個(gè)項目當時(shí)做了三年的時(shí)間，給大家展示這個(gè)案例也是經(jīng)歷了三年的時(shí)間。

　　我們現在看這個(gè)HRVP，是我做過(guò)的項目當中，我認為是很聰明的。我們當時(shí)設計了一個(gè)三年的計劃，在三年的計劃里面，我們會(huì )特別希望解決的幾個(gè)問(wèn)題。

　　第一年他其實(shí)更重要的是，從自己的角度出發(fā)，就是先搞定老大，當然自己也被保住，也就是能夠讓老大認同，他有這樣的實(shí)力，做一個(gè)事情，這個(gè)事情就是老大想動(dòng)人，而且要很有說(shuō)服力的動(dòng)人，而同時(shí)自己也不會(huì )通過(guò)這個(gè)盤(pán)點(diǎn)的項目被盤(pán)點(diǎn)走。

　　第二個(gè)就是我一定希望在過(guò)程當中，不僅我被保住了，那我的部門(mén)也在內部得到認同，人力資源的話(huà)語(yǔ)權能夠很重。

　　第三個(gè)就是慢慢的會(huì )讓人才盤(pán)點(diǎn)變成是由業(yè)務(wù)組在做驅動(dòng)，而人力資源部在做配合，非常漂亮的三個(gè)階段。

　　所以我們會(huì )發(fā)現在第一個(gè)點(diǎn)，就是他想搞定老大，自己保命的時(shí)候，其實(shí)我們想象一下，這是老大想動(dòng)人，這也是一個(gè)偏房地產(chǎn)的行業(yè)里面，他有很多業(yè)務(wù)總。老大想動(dòng)人，在這個(gè)過(guò)程當中，其實(shí)老大已經(jīng)有想法了，但是老大苦于找不到一個(gè)方式，所以最有效的能夠讓內部不會(huì )引起太大紛爭的，一定是用他們最熟悉的行為化的評估。

　　所以當然他采用的火候為什么為認為很得當，就是他在用360的形式去進(jìn)行，而在第一年當中，沒(méi)有運用那些潛質(zhì)層面，因為他覺(jué)得跟這些人去解釋潛質(zhì)，解釋不清楚。而至少現在行為層面上得到大家認同，而在推動(dòng)上面，他并沒(méi)有讓所有的HRBP介入，他只是由總部去牽頭做這些事情，最重要的原因這個(gè)項目其實(shí)是帶有一些目的的，所以人多嘴雜，一旦有一些對于項目的界定不清楚，可能就會(huì )影響到這個(gè)項目整體的效果。

　　而在整個(gè)的360上面，我覺(jué)得需要給大家提醒的是，原來(lái)企業(yè)在做360的時(shí)候，會(huì )特別關(guān)注360的總分，但其實(shí)360度評估最重要的是不同角色，所以我們會(huì )發(fā)現，在第一年的項目當中，他關(guān)注的是上級和下級，不同的決策，在不同維度當中的認同度，所以他不關(guān)注360的總分，因為他相信在這樣的企業(yè)，360的總分一定沒(méi)有特別大的變化，或者沒(méi)有特別大的差異，那個(gè)結果其實(shí)沒(méi)有用。

　　所以有的說(shuō)HR就會(huì )陷入到這樣的局面，5分是360的總分，然后平均分都是3點(diǎn)多，4點(diǎn)多，然后就把這個(gè)分數拉成了100分，然后這樣就會(huì )有了80和90的差異。其實(shí)回過(guò)頭來(lái)想想，那個(gè)真的是沒(méi)有意義的，就是刻意而為之。而360真正的點(diǎn)是在于不同角色當中的差異，才是能夠找到不同的人，對于一個(gè)人的認同點(diǎn)。

　　所以他的重點(diǎn)就是，第一個(gè)看到了一些三個(gè)角色都很認同的優(yōu)秀的人，同時(shí)給那些三個(gè)角色有很大差異的人，跟業(yè)務(wù)總去做復盤(pán)，找到這些爭議的人，而且在第一年沒(méi)有動(dòng)人，而是給這些人機會(huì )去培養。而到第二年的時(shí)候，他開(kāi)始讓HRDP卷入，而且在第二年開(kāi)始引入測評。

　　在引入測評的時(shí)候，他為什么在這個(gè)時(shí)候引入，因為他關(guān)注的是，我第二年一定是想動(dòng)人，而想動(dòng)人的時(shí)候，一定會(huì )有一些人是潛力都不行，性格特點(diǎn)也許都不適合做管理，所以那個(gè)時(shí)候我要把行為和特質(zhì)都很差的人篩掉，如果有一些人可能通過(guò)一年沒(méi)有特別大的變化，但我發(fā)現他是有潛力的，所以提高績(jì)效相對來(lái)講會(huì )變得更容易。所以第二年他做了多渠道的預熱，能夠讓HR在過(guò)程當中有很重的話(huà)語(yǔ)權。

　　那有兩個(gè)非常漂亮的點(diǎn)，第一點(diǎn)就是在標準的引入上面，他讓業(yè)務(wù)部門(mén)在過(guò)程當中，有一起參與的過(guò)程，而且跟業(yè)務(wù)部門(mén)是有卷入的。所以你會(huì )發(fā)現，整個(gè)的標準過(guò)程，第一個(gè)有業(yè)務(wù)部門(mén)，第二個(gè)有高管，同時(shí)會(huì )有第一年的，我們自己內部的數據，去做回溯，這就是我前面提到的輕建模重回溯。

　　他會(huì )通過(guò)自己的數據結果來(lái)對比優(yōu)和差的區別，而這個(gè)標準是屬于自己的。第二個(gè)是我們會(huì )看到他做了不同層級的宣貫。

　　針對管理層，我會(huì )做項目的宣導會(huì )，介紹價(jià)值;

　　針對員工層，我會(huì )做項目的預熱會(huì )，強調媒介，讓大家參與;

　　針對HRBP，我會(huì )做項目的說(shuō)明會(huì )，我有一個(gè)完整的手冊會(huì )告訴大家，大家有一個(gè)共性的步驟來(lái)進(jìn)行。

　　所以會(huì )發(fā)現不同的人在項目當中都有參與度，這是一個(gè)非常漂亮的環(huán)節。

　　所以當第二年做完了之后會(huì )發(fā)現，所有的管理層都知道為什么要做這個(gè)項目，所有的管理層都在過(guò)程當中，是能夠看到價(jià)值的。而所有的員工層，因為有了不同的媒介，去做預熱，員工層也覺(jué)得，這是一個(gè)認識自己很有意思的項目，而所有的HRBP最重要的，因為大家有統一的手冊和方法，所以HRBP可以在過(guò)程當中，不斷地強化自己的價(jià)值，不斷的發(fā)聲，所以HR被“賦能”了，那自然人力資源部的價(jià)值也會(huì )體現出來(lái)。

　　所以到了第二年，不僅自己保住了，而部門(mén)的價(jià)值也提高了，而在這個(gè)時(shí)候，兩年數據都很差，又沒(méi)有潛力的人，自然而然的就會(huì )被淘汰，而在這個(gè)層面上，被淘汰一定相對來(lái)講就是有說(shuō)服力的，也一定在內部不會(huì )引起太大的恐慌，所以這個(gè)時(shí)候就自然來(lái)到了第三年，開(kāi)始讓業(yè)務(wù)總做主導。

　　而在第三年的時(shí)候我們會(huì )發(fā)現，他關(guān)注的是整個(gè)盤(pán)點(diǎn)完了之后，這些人員的學(xué)習和反饋。他關(guān)注業(yè)務(wù)總如何去通過(guò)反饋的技術(shù)，能帶領(lǐng)他下面的人去提高。他也關(guān)注如何讓所有的員工層面認識到自己的問(wèn)題，認識到自己的優(yōu)勢，應該如何去做發(fā)展。

　　而同時(shí)他開(kāi)始讓所有的項目總，來(lái)進(jìn)行整個(gè)團隊數據的匯報，并且在這個(gè)過(guò)程當中，輔助于業(yè)務(wù)總，去做整個(gè)團隊數據的解釋。然后同時(shí)項目總慢慢的，他試圖想讓每年項目總，都開(kāi)始做這個(gè)匯報，所以通過(guò)這樣的數據分析，項目總能夠認識到透過(guò)數據，我看到了我團隊的問(wèn)題，所以對于我第二年的工作，就會(huì )有直接的指導作用，而在過(guò)程當中我需要HRBP做什么，二者自然就會(huì )達成一致。

　　所以你看這個(gè)項目用了三年的時(shí)間，其實(shí)你說(shuō)他做得很多嗎?我們會(huì )發(fā)現第一年，他其實(shí)相對來(lái)講就是工具，所以你看第一年北森并沒(méi)有太介入，而第二年北森介入了一部分在做什么，更多的是在做標準，在做整體的宣貫，而到了第三年可能是北森介入服務(wù)最多的時(shí)候，因為在這個(gè)時(shí)候會(huì )有各種層面的“賦能”，會(huì )有各種層面的比較有意思的培訓，培養，發(fā)展為目的，這樣的工作坊的設計。

　　所以是不是所有的盤(pán)點(diǎn)，都一定要在最開(kāi)始找第三方介入，或者說(shuō)是不是所有的盤(pán)點(diǎn)，都要在最開(kāi)始做得很重。而如果我們知道了到底要解決什么樣的問(wèn)題，而第三方參與與否的before和after的價(jià)值想明白了，那我整個(gè)項目在每一年的重心，就自然得到了解決。

　　針對以上問(wèn)題，總結篇

　　所以最后特別想說(shuō)，人才盤(pán)點(diǎn)一定不是一個(gè)一拍腦門(mén)想做就做的事情，它一定是一個(gè)有連貫性的，常態(tài)化的動(dòng)作，而同時(shí)人才盤(pán)點(diǎn)也絕不是人力資源，HR自己要做的事情，一定是驅動(dòng)業(yè)務(wù)管理，并且讓業(yè)務(wù)總去卷入的過(guò)程。

　　而第三個(gè)更要強調的是，做完人才管理的那個(gè)數據本身的應用，一定不是在一個(gè)項目當中，我能夠服務(wù)于選與留的各個(gè)環(huán)節，一個(gè)項目以終為始，能夠僅僅解決培訓，能夠僅僅解決認同，能夠僅僅解決讓業(yè)務(wù)總認識到價(jià)值，就已經(jīng)很不錯。

　　所以所有的盤(pán)點(diǎn)工作，都一定從以終為始的角度去出發(fā)，能夠想到透過(guò)一個(gè)盤(pán)點(diǎn)的工作，到底我要翹動(dòng)什么樣的點(diǎn)?就是人才盤(pán)點(diǎn)項目的落腳點(diǎn)。

　　原創(chuàng )：北森