HR，請用數據說(shuō)話(huà)

訊石光通訊網(wǎng) 發(fā)布時(shí)間:2016/6/23 14:03:09 編者:iccsz

摘要：大數據時(shí)代的到來(lái)，使得人們看到了從前所從未看到的世界關(guān)聯(lián)性，預測到了所不曾預測到的事物。那么在人力資源管理中，有哪些數據尚是沒(méi)有充分利用的?這些數據又可以用做什么?又可以讓我們看到哪些管理上的可能性呢?

　　大數據時(shí)代的到來(lái)，使得人們看到了從前所從未看到的世界關(guān)聯(lián)性，預測到了所不曾預測到的事物：用Google的搜索詞可以預測到戰爭、疾病的到來(lái)，用人們購物的數據可以遇到人們喜好、朋友、社交圈，用人們的社交圈可以預測到他們的消費偏好，這一切的實(shí)現，沒(méi)有花費任何調查、設計、實(shí)驗、推理，而僅僅是讓沉沒(méi)的數據再次發(fā)出聲音。

　　那么在人力資源管理中，有哪些數據尚是沒(méi)有充分利用的?這些數據又可以用做什么?又可以讓我們看到哪些管理上的可能性呢?下面一一進(jìn)行介紹。

　　HR有哪些數據可用?

　　在日常的人力資源管理中，有哪些數據可以被利用呢?下面根據數據收集和使用的特點(diǎn)分為以下幾種類(lèi)型：

類(lèi)型	內容	特點(diǎn)
事實(shí)性數據	個(gè)人層面：人員數量與結構、學(xué)歷、年齡、性別、家庭背景、工作經(jīng)歷、技能特長(cháng)、興趣愛(ài)好等組織層面：招聘：時(shí)間、次數、完成率培訓：對象、內容、時(shí)間、地點(diǎn)、次數、滿(mǎn)意度績(jì)效：指標、次數、時(shí)間、得分薪酬：總數、增幅、構成比例	收集簡(jiǎn)單、信息量豐富
動(dòng)態(tài)性數據	招聘完成率、員工流動(dòng)率、核心員工流失率、員工換崗、員工晉升等	收集較為簡(jiǎn)單，需跟蹤記錄
整合性數據	個(gè)性測試、情商、智商、管理能力測試、員工滿(mǎn)意度、員工敬業(yè)度等	需要設計問(wèn)卷進(jìn)行收集，數據指向性明確

　　如何應用數據?

　　管理的最終目的是指向企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展和當前組織和個(gè)人績(jì)效的提升，數據的利用的最終目的也應當是指向這兩個(gè)方向。

　　人員結構分析：

原始數據	分析什么	意義
人員數量與結構、學(xué)歷、年齡、性別、家庭背景、工作經(jīng)歷、技能特長(cháng)、興趣愛(ài)好	人口統計特點(diǎn)	年齡、性別和地域分析，統計平均年齡、各年齡段分布頻率，男女員工比例，是否與行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際相符。統計不同地域員工比例，避免某一地員工人數過(guò)多，不便于管理。
	工齡分析	計算平均工齡和不同工齡分布頻率，是否有流動(dòng)過(guò)快或者極少流動(dòng)致僵化的問(wèn)題。
	職能類(lèi)別分析	各部門(mén)人員占總人數比例，職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)人員比例；承擔某一職能的員工（比如說(shuō)行政人員、人力資源人員等）比例，以分析該類(lèi)人員的工作量和平均服務(wù)人數。
	職位層級分析	管理人員與員工之比，主管人員與員工之比，用以分析管理幅度。
	員工特點(diǎn) 分析	企業(yè)的人才結構要多元化，避免同質(zhì)化，技術(shù)型人才、創(chuàng )新型人才、管理型人才、營(yíng)銷(xiāo)型人才、外向型人才、內向型人才、穩定性人才，要應有盡有，這些不同類(lèi)型的人才都是具備讓企業(yè)有承載力的人員結構要素。
	員工能力分析	掌握哪些是骨干、后起之秀、哪些是穩定的人，哪些是需要淘汰的人。

　　配置策略分析：

原始數據	分析什么	意義
企業(yè)產(chǎn)業(yè)模塊、經(jīng)營(yíng)方向、發(fā)展規模要求、時(shí)間要求；已有崗位、層級、人員數量、素質(zhì)	崗位、層級分析	企業(yè)發(fā)展階段與戰略發(fā)展要求對不同職能、技術(shù)崗位的要求，在企業(yè)效益和發(fā)展要求平衡范圍內的數量和質(zhì)量要求。
	任職資格與勝任力分析	明確崗位知識經(jīng)驗和能力要求。
	當期人口數量與質(zhì)量分析	明確當期的人員數量與質(zhì)量現狀。
	人-崗匹配分析	不同崗位、層級與當期與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展要求的匹配指數，明確不匹配與匹配的領(lǐng)域，適時(shí)做出調整。

　　人員成本分析：

原始數據	分析什么	意義
人員數量；工資、獎金、福利、社保等；招聘費用；培訓費用；離職費用；人員收益數據；	招聘選拔效能分析	在招聘選拔過(guò)程中，企業(yè)為員工的支出成本，明確招聘成本比例及效能。
	培訓學(xué)習效能分析；	在培訓學(xué)習過(guò)程中，企業(yè)為員工的支出成本，明確培訓學(xué)習投入比例及效能。
	離職成本及效能分析；	在離職過(guò)程中，企業(yè)為員工的支出成本，明確離職投入比例及效能。
	個(gè)體成本-收益分析	評估每個(gè)員工對企業(yè)的收益與成本合理性。

　　企業(yè)文化健康、活力分析：

原始數據	分析什么	意義
員工流失率、核心員工流失率、員工換崗、員工晉升	流失率分析	對于各個(gè)層級、普通及核心員工的流失原因、數量比例、對企業(yè)造成影響分析，提供企業(yè)健康指數及調整建議。
	滿(mǎn)意度分析	提供各個(gè)層級員工的滿(mǎn)意度指數及企業(yè)滿(mǎn)意度提升建議。
	內部流動(dòng)效果分析	對企業(yè)內部的輪崗、調動(dòng)、晉升、任免提供效果效能分析，量化企業(yè)活力及健康狀況。

　　針對到崗位、個(gè)人的業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素分析：

原始數據	分析什么	意義
員工個(gè)人績(jì)效、成長(cháng)路徑；個(gè)性、情商、智商、管理能力、態(tài)度、價(jià)值觀(guān)	驅動(dòng)業(yè)績(jì)動(dòng)力因素分析	根據員工的績(jì)效，尋找與績(jì)效相關(guān)系數最高的動(dòng)力性因素，為招聘選拔培訓提供建議
	驅動(dòng)業(yè)績(jì)個(gè)性因素分析	根據員工的績(jì)效，尋找與績(jì)效相關(guān)系數最高個(gè)性因素，為招聘選拔培訓提供建議
	驅動(dòng)業(yè)績(jì)必要性因素分析	根據員工的績(jì)效，尋找與績(jì)效相關(guān)系數最高的知識、經(jīng)驗、背景類(lèi)因素，為招聘選拔培訓提供建議
	驅動(dòng)業(yè)績(jì)的潛力分析	根據員工成長(cháng)發(fā)展路徑，尋找與員工成長(cháng)潛力最為相關(guān)因素，為招聘選拔培訓提供建議

　　除此之外，有些數據本身需要通過(guò)進(jìn)一步的統計處理，方能顯示它的真正含義，下面舉兩個(gè)簡(jiǎn)單的例子進(jìn)行說(shuō)明。

　　測驗數據常模轉化

　　測驗所得的原始數據，只能表明受測者的得分，卻并不能表明該分數在人群中實(shí)際的水平如何，即使使用一些國際測驗會(huì )提供轉化后的分數，通常也是在全球的常模下的得分情況，如果企業(yè)想要知道受測者在本企業(yè)或者本行業(yè)的狀況，則需要獲取本企業(yè)或本行業(yè)的常模，方能得出比較準確的水平。下面是一個(gè)企業(yè)的心理測驗成績(jì)在全球常模和自己企業(yè)常模下的不同得分情況，可以看出，同一個(gè)分數，當與不同的常模做比較的時(shí)候，所得的分數是不同的，代表的水平也是不同的。

調適			抱負
原始得分	**公司常模得分	國際常模得分	原始得分	**公司常模得分	國際常模得分
28	39	44	20	15	24
29	49	51	21	21	28
30	57	58	22	28	33
31	66	66	23	36	40
32	76	78	24	46	47
33	86	84	25	57	55
34	93	89	26	71	64
35	97	94	27	85	73
36	99	98	28	94	87
			29	99	100

　　績(jì)效數據跨單位跨部門(mén)比較

　　績(jì)效分數部分是由人主觀(guān)評價(jià)所得，這使得其分數本身就帶有了主觀(guān)性，有些分數實(shí)際上是不能直接使用的，需要進(jìn)行進(jìn)一步的加工處理，方能獲取數據真正的意義。例如在績(jì)效考核360評價(jià)的時(shí)候，評分者的尺度是存在差異的，有的人手松，有的人手緊，同一個(gè)人被不同人評價(jià)，也許得分會(huì )相差很大。但是，企業(yè)對于360數據的處理，通常是直接使用這些數據，有的時(shí)候會(huì )將這些不同人評價(jià)的分數權加之后進(jìn)行排名，這樣操作是非常不合理的，很容易引起爭議。在實(shí)際處理中可以使用一些統計方法，例如標準分，來(lái)規避評分者評分尺度的差異，使得分數和排名真正反映出被評價(jià)者在評價(jià)者心目中的位置，這樣也能解決跨單位跨部門(mén)之間的比較問(wèn)題。

　　標準化每個(gè)評價(jià)者的分數，使用到相同的平均分和標準差，統一評價(jià)者的尺度;

　　被評價(jià)者甲的總分=上級權重*上級標準分+平級權重*平級標準分+下級權重*下級標準分

　　數據的收集和管理

　　數據分析建立的基礎是，數據可靠、全面、連續，在這個(gè)基礎上建立起大數據分析或數據的整合才有可能產(chǎn)生有價(jià)值的結論。但同時(shí)HR管理模塊眾多，從戰略規劃到招聘、培訓、績(jì)效、薪酬、員工關(guān)系、企業(yè)文化等等，可能處處有問(wèn)題，能進(jìn)行分析的地方也很多。但資源有限，要使人力資源分析的作用發(fā)揮到最大，在數據的收集和管理上，有哪些事項是需要注意的呢?

　　從已有資源開(kāi)始。HR部門(mén)手上有很多現成的數據，從這些數據入手，先一點(diǎn)點(diǎn)地做起來(lái)。數據本身是沒(méi)有意義的，關(guān)鍵在于如何將數據與業(yè)績(jì)關(guān)聯(lián)起來(lái)。這確實(shí)需要創(chuàng )造性，并投入精力，基本的統計方法也是需要掌握的。

　　堅持下去。要有沉淀一旦決定要做分析工作，就要將它融入HR日常的業(yè)務(wù)工作中去，并安排專(zhuān)人負責日常數據的收集與整理。并且這個(gè)工作一定要有持久性，任何一個(gè)時(shí)間斷面上的數據都難以單獨進(jìn)行有效的分析。組織內部歷史數據的沉淀在評估和預測方面能發(fā)揮更大的作用。

　　打破常規，不斷創(chuàng )新。大數據時(shí)代的崛起，在于沒(méi)有拘泥于已有數據固有的意義，而是不斷尋找關(guān)聯(lián)性，利用這種關(guān)聯(lián)性去預測整合。思維、技術(shù)、數據拉動(dòng)數據分析的三輛馬車(chē)，其中思維是啟動(dòng)機，一個(gè)好的利用數據的模式和思路，是使用數據進(jìn)行創(chuàng )新管理的根本。

　　“工欲善其事，必先利其器”，作為一名人力資源從業(yè)者，需要利用本崗位所擁有的資源，那么這些曾經(jīng)沉默的數據，就是進(jìn)行精細化人力資源管理的好工具，并且這個(gè)工具一旦開(kāi)始發(fā)揮作用，隨著(zhù)時(shí)間和數據的累積，就會(huì )越用越好用，會(huì )逐漸成為指導企業(yè)成長(cháng)和發(fā)展的人才風(fēng)向標。

　　來(lái)源：環(huán)球人力資源智庫——（高海燕）諾姆四達集團供稿

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內容來(lái)自：環(huán)球人力資源智庫
本文地址：http://joq5k4q.cn//Site/CN/News/2016/06/23/20160623060454801600.htm 轉載請保留文章出處
關(guān)鍵字: HR 招聘績(jì)效
文章標題:HR，請用數據說(shuō)話(huà)

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