華為的理念創(chuàng )新與制度創(chuàng )新

　　ICCSZ訊     一個(gè)完全意義上的民營(yíng)公司，能夠在28年內快速成長(cháng)為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導者，主要依靠的是什么?本文作者通過(guò)對華為16年近距離的追蹤、考察、研究，認為非常重要的一點(diǎn)是創(chuàng )新驅動(dòng)。“創(chuàng )新”促使華為從一個(gè)弱小的、沒(méi)有任何背景支持的民營(yíng)企業(yè)快速地成長(cháng)、擴張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導者。華為的創(chuàng )新是全方位的創(chuàng )新，其中最重要的是理念創(chuàng )新。

　　華為的理念創(chuàng )新最核心的是“核心價(jià)值觀(guān)”創(chuàng )新——以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。

　　華為從創(chuàng )立之日到今天，關(guān)注的核心點(diǎn)是華為價(jià)值觀(guān)的形成、實(shí)施、長(cháng)期不懈的傳播。華為“核心價(jià)值觀(guān)”包含四句話(huà)，其中前三句話(huà)是一個(gè)閉環(huán)的系統。

　　第一句話(huà)是“以客戶(hù)為中心”，講的是價(jià)值創(chuàng )造的目的。華為的一位顧問(wèn)寫(xiě)過(guò)一篇文章《為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的理由》，任正非在題目上加了兩個(gè)字，變成《為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由》。就是說(shuō)，除了客戶(hù)以外，沒(méi)有任何人、任何體系可以給公司持續地帶來(lái)價(jià)值。28年以來(lái)，華為持續進(jìn)行組織變革，但變革只有一個(gè)聚焦點(diǎn)，圍繞著(zhù)以客戶(hù)為中心這個(gè)方向進(jìn)行變革。華為的任何一級管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來(lái)的錢(qián)需要自費。這是任正非和華為各級管理者的道德自覺(jué)嗎?當然不是，這是一種價(jià)值趨向，即整個(gè)組織的所有神經(jīng)末梢、任何人，所有的勞動(dòng)和奮斗，所有的組織成本都只能?chē)@客戶(hù)這樣一個(gè)方向。華為沒(méi)有專(zhuān)為領(lǐng)導人使用的專(zhuān)車(chē)、司機，在國內任何地方，多數情形下，任正非出差不是自己開(kāi)車(chē)就是打出租車(chē)，上飛機沒(méi)有人送，下飛機沒(méi)有人接。經(jīng)常自己拉著(zhù)一個(gè)行李箱去坐出租車(chē)。作為企業(yè)領(lǐng)袖或者創(chuàng )始人的任正非，必須通過(guò)嚴格的自我約束形成表率——公司支付的成本是要用于客戶(hù)，而不是用于各級管理者。

　　第二句話(huà)是“長(cháng)期堅持艱苦奮斗”，這是中華民族的傳統精神。令筆者印象深刻的是華為的新生代員工。筆者去南非地區、中東地區與華為員工交流。在最艱苦地區奮斗的大多是80后、90后員工。在非洲的80后員工用很快樂(lè )、陽(yáng)光的語(yǔ)調，向筆者講述了他們在艱苦環(huán)境下艱苦奮斗的故事。在非洲工作最大的體會(huì )是什么?他們說(shuō)，最大的體會(huì )是，我們三十多個(gè)人，每個(gè)人都得過(guò)瘧疾。有人五年內得了四次瘧疾。有一個(gè)85后的員工，主動(dòng)要求到一個(gè)由三個(gè)巖石小島構成的小國工作。只有一個(gè)人常駐，每天只有一小時(shí)有電，沒(méi)有水。這個(gè)小伙子去了以后就在門(mén)口挖了個(gè)坑，用坑來(lái)積雨水，用來(lái)每三四天洗一次澡。正是這個(gè)年輕人，在那堅守了三年。從總部臨時(shí)派到南非區的管理者、技術(shù)支持的同事，都會(huì )遵守一個(gè)默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在這里堅守的員工住在一起。類(lèi)似這樣艱苦奮斗的故事非常多。

　　那么華為依靠什么機制來(lái)驅動(dòng)一代代的華為人，在28年里面向客戶(hù)長(cháng)期艱苦奮斗?相當重要的一點(diǎn)是，華為選擇了“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的準則。過(guò)去一百多年來(lái)，西方經(jīng)濟學(xué)的主流思想在價(jià)值分配上更多地傾斜于資本方的利益。華為所選擇的“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值評價(jià)和分配的理念，某種程度上，是重大的經(jīng)濟現象的創(chuàng )新。筆者所著(zhù)的《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》這本書(shū)的英文版出版后，筆者和美國、英國的一些學(xué)者有過(guò)一些交流。英國學(xué)者比較認同華為“向勞動(dòng)者優(yōu)先分配”，或者說(shuō)“價(jià)值分配更多地向勞動(dòng)者傾斜”的理念。美國就有著(zhù)名學(xué)者質(zhì)疑，說(shuō)這種理念雖然牽引了華為二十多年的快速發(fā)展，但這種理念是社會(huì )主義的，這種社會(huì )主義理念在全球范圍內都很少有成功的先例，所以華為“向勞動(dòng)者優(yōu)先分配”的價(jià)值分配理念還有待時(shí)日去證明。

　　華為之所以能發(fā)展到今天，“勞動(dòng)者普遍持股制”的確產(chǎn)生了核能效應，不過(guò)這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值理念。

　　華為的價(jià)值理念首先肯定的是勞動(dòng)者，是面向客戶(hù)需求的奮斗者、貢獻者。在對華為100多位高級干部訪(fǎng)談的過(guò)程中，筆者獲得了另外一個(gè)啟示——華為的 28年，是不斷對勞動(dòng)者進(jìn)行識別的28年。如果僅僅是一個(gè)勞動(dòng)者，也不是華為理想的員工角色，華為所謂的勞動(dòng)者是有貢獻的勞動(dòng)者，是面向客戶(hù)需求為公司創(chuàng )造價(jià)值的人。華為不斷從勞動(dòng)者中識別誰(shuí)是“奮斗者”。

　　除了財富分配過(guò)程中的“勞動(dòng)者分配優(yōu)先”，還有物質(zhì)激勵，這里最核心的是權力的激勵。28年以來(lái)，華為始終堅守以責任結果為導向的考核機制，按照實(shí)際貢獻選拔干部。任正非有很多形象化、軍事化的語(yǔ)言，比如“上甘嶺上選拔干部”。華為的干部不是培養出來(lái)的，是從“上甘嶺”上打出來(lái)的。在干部晉升方面，是基于多種標準來(lái)選拔干部，還是基于簡(jiǎn)單的一元標準來(lái)選拔干部?華為堅守的是簡(jiǎn)單的一元標準：干部是打出來(lái)的，將軍是從上甘嶺上成長(cháng)起來(lái)的。有一次，任正非在深圳總部主持一個(gè)會(huì )議，讓筆者去旁聽(tīng)。在會(huì )議中間，任正非不厭其煩地講這樣幾句話(huà)：在座的哪一位沒(méi)有在一線(xiàn)干過(guò)?機關(guān)里沒(méi)有在一線(xiàn)干過(guò)的不要去主持變革，不要參與變革的方法論設計，這種設計是要誤人、誤事，會(huì )害了公司的。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，華為的財富、權力分享機制，都是基于一個(gè)核心——面向客戶(hù)的顯性和隱性需求為組織創(chuàng )造價(jià)值的人，才可以獲得更多的獎金、提薪和配股，以及晉升的機會(huì )。

　　我們知道，一個(gè)好的理念隨著(zhù)時(shí)空條件的變化，也會(huì )發(fā)生扭曲和變形，乃至于變質(zhì)。為什么28年來(lái)，華為能夠始終堅持價(jià)值觀(guān)不走樣地落地和實(shí)施?很重要的一點(diǎn)是“長(cháng)期堅持自我批判”。華為不倡導互相批判，更多強調自我批判，而且是不能夸大，不能為了過(guò)關(guān)給自己扣帽子，要實(shí)事求是并且有建設性。

　　華為已經(jīng)成為全球通信企業(yè)的領(lǐng)導者，成長(cháng)起來(lái)的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲，大而封閉，大而惰怠。

　　從去年開(kāi)始，以華為財務(wù)和投資部門(mén)為先導發(fā)動(dòng)的部門(mén)的自我批判，在整個(gè)公司炮聲隆隆。華為有個(gè)內部網(wǎng)站叫“心聲社區”，是全球大公司里最開(kāi)放的內部網(wǎng)站之一。在這個(gè)內部網(wǎng)站，可以看到對公司各級領(lǐng)導，甚至對任正非的尖銳批評，也能看到對公司重大決議的尖銳批評。隨著(zhù)財務(wù)和投資部門(mén)的自我批判，公司高級領(lǐng)導有五六個(gè)人發(fā)表了文章，也主動(dòng)進(jìn)行自我批判。華為所講的自我批判，不是簡(jiǎn)單地否定，核心是糾偏，是建設性的自我糾偏。

　　華為的核心價(jià)值觀(guān)，或者說(shuō)觀(guān)念的力量，文化的力量，精神的力量，是構成華為成為全球大公司以及28年發(fā)展史的最核心基礎。

　　華為理念創(chuàng )新的第二個(gè)方面是，不在非戰略機會(huì )點(diǎn)上消耗戰略競爭力量。

　　28年來(lái)，華為沒(méi)有做過(guò)資本化的運營(yíng)，既不是上市公司，也沒(méi)有做過(guò)任何規模性的并購。過(guò)去近20年，圍繞公司核心目標和方向，只做了針對核心技術(shù)的小規模并購，涉及十幾家公司，其中只有一家公司人數超過(guò)100人。華為也沒(méi)有做過(guò)多元化運營(yíng)。

　　從創(chuàng )立至今，華為只在攻擊大數據傳送管道這個(gè)城墻口投入全部戰略資源。華為每年用500億元左右的研發(fā)投入，500億至600億元的市場(chǎng)和服務(wù)的投入，聚焦于管道，飽和攻擊，終于炸開(kāi)了這個(gè)城墻，在大數據傳送技術(shù)上達到世界領(lǐng)先。在華為的戰略家眼中，隨著(zhù)大數據越來(lái)越擴張，管道會(huì )像太平洋一樣粗。華為今天真正進(jìn)入到了藍海市場(chǎng)，在管道領(lǐng)域已經(jīng)全面領(lǐng)先，但華為還要持續密集地在管道戰略上加大投入。

　　戰略資源的長(cháng)期、密集、高度的聚焦，“飽和轟炸一個(gè)城墻口”，今后還會(huì )持續地聚焦同一個(gè)目標，這也是任正非講的“針尖戰略”。但很清晰的一點(diǎn)是，“精神制勝”、觀(guān)念制勝是基礎。

　　華為的價(jià)值觀(guān)，包括華為的自我批判、自我糾偏機制，更多的是向中國共產(chǎn)黨學(xué)習的結果，中國共產(chǎn)黨的理論思想體系影響了幾代人，今天的商業(yè)組織能夠從這個(gè)巨大的思想理論寶庫中汲取很多商業(yè)管理經(jīng)驗。

　　華為理念創(chuàng )新的第三個(gè)方面是，把能力中心建立在戰略資源聚集的地方，開(kāi)放式創(chuàng )新，站在巨人的肩膀上發(fā)展。

　　華為今天在全球有16個(gè)研究所，主要分布在歐洲、日本、美國、加拿大、俄羅斯、印度等。為什么要做這樣的研發(fā)布局?就是要充分運用不同區域的資源要素的優(yōu)勢，這也是華為今天能夠在技術(shù)上領(lǐng)先的根本原因。這里需要特別強調兩點(diǎn)，華為創(chuàng )新是開(kāi)放的創(chuàng )新，而不是關(guān)起門(mén)來(lái)的創(chuàng )新，華為從來(lái)不講自主創(chuàng )新，而是站在巨人的肩膀上去發(fā)展。華為在歐洲的研發(fā)戰略布局，使華為受益匪淺。華為手機終端業(yè)務(wù)為什么能在最近五年快速發(fā)展?這和華為歐洲研究所，特別是法國研究所的貢獻有很大關(guān)系。同時(shí)，華為的日本研究所在材料研究方面，也給終端的發(fā)展提供了很重要的支撐。

　　從今年開(kāi)始，華為將進(jìn)一步加大在美國的基礎研發(fā)布局。全球科技創(chuàng )新的資源主要還是集中在美國，尤其是基礎創(chuàng )新的人才資源。由于華為的崛起和歐洲公司的發(fā)展，美國通信設備公司基本都衰落了。由于商業(yè)組織的衰落，美國的通信基礎研發(fā)也衰落了。我們看到一個(gè)驚人的數據，從2007年至今，美國的大學(xué)沒(méi)有貢獻過(guò)一篇關(guān)于通信的基礎研究論文。華為很敏銳地意識到這一點(diǎn)，所以華為要利用美國高校里通信研究的資源，加大和美國高校的合作，加大對他們的支持與投資。過(guò)去20年，華為與全球200多所大學(xué)合作研發(fā)，與個(gè)人或者研究所、研究室合作。今后華為會(huì )將相當大的比重投入到美國的大學(xué)，目的就是利用全球不同區域的戰略資源進(jìn)行開(kāi)放式創(chuàng )新。

　　華為從過(guò)去的追隨者，發(fā)展成為今天的領(lǐng)導者。做追隨者是相對容易的，做領(lǐng)導者就要肩負起人類(lèi)的責任，對未來(lái)做出判斷和假定。愛(ài)立信總裁曾在某個(gè)場(chǎng)合很不客氣地說(shuō)，假如愛(ài)立信這盞燈塔熄滅了，華為將找不到未來(lái)的方向。任正非的回答是：我們一定不能讓愛(ài)立信、諾基亞的燈塔熄滅;同時(shí)，我們也要在未知的彼岸豎起華為的燈塔。這句話(huà)背后的理念是：與競爭對手開(kāi)展開(kāi)放式的創(chuàng )新、聯(lián)合進(jìn)行創(chuàng )新，與競爭對手共同對未來(lái)的不確定性進(jìn)行探索和假定。

　　華為的組織制度創(chuàng )新，初期全面向西方公司學(xué)習管理流程和管理體系，從2009年開(kāi)始，華為的組織變革主要是基于一線(xiàn)作戰、客戶(hù)導向、結果導向的簡(jiǎn)化管理變革。

　　華為的公司治理結構是一個(gè)三權分立、三權制衡的治理結構。董事會(huì )、監事會(huì )、道德遵從委員會(huì )，三個(gè)權力體系在華為的發(fā)展中，各自承擔不同的角色和職責。董事會(huì )的主要職能是公司經(jīng)營(yíng)管理的決策、戰略決策、各體系高級干部的人事任免等。監事會(huì )是代表全體股東對董事和各級高管履行監督權，對經(jīng)營(yíng)管理層的財務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況履行檢查權，對內外部合規履行監督權。由于華為是全球化公司，黨委的另外一塊牌子是道德遵從委員會(huì )，它是公司員工的政治核心，職能是引導全體員工熱愛(ài)國家、擁護共產(chǎn)黨，遵守各國道德規則，這是華為二十多年以來(lái)堅定不移的準則。華為的干部任命也是三權分立制，用人部門(mén)有推薦權，上級部門(mén)有決定權，黨委還有一票否決權。全部過(guò)關(guān)了，還有十五天公示，這也是華為向共產(chǎn)黨學(xué)習的。

　　華為的黨委在發(fā)動(dòng)群眾、團隊激勵方面也發(fā)揮了巨大的、無(wú)形的作用，即員工的榮譽(yù)表彰權。

　　講華為的非物質(zhì)激勵有兩個(gè)方面。一個(gè)是華為的金牌獎，占員工總數的5%，各級管理者根據各種量化指標從上到下來(lái)進(jìn)行評比。華為要給火車(chē)頭加油，讓 5%的人作為火車(chē)頭，來(lái)引領(lǐng)15萬(wàn)人的巨型商業(yè)火車(chē)。很有意思的是，華為新近推出的“明日之星”評比，呈現了兩個(gè)特征：一個(gè)是由群眾民主投票選舉，一個(gè)是比例高達20%，理論上講，每選四年就會(huì )有80%的人成為“明日之星”。有人認為這不符合激勵的原則，組織激勵的要素是小比例激勵或者叫“活力28曲線(xiàn)”。筆者打電話(huà)問(wèn)任正非，他說(shuō)，我們這是肯定大多數、孤立極少數落后的人，也是一種激勵辦法。毛澤東曾有詩(shī)句稱(chēng)“六億神州盡舜堯”這句話(huà)背后的深刻哲理是，我們首先要承認大多數人是優(yōu)秀的。華為也認為15萬(wàn)員工多數是優(yōu)秀的人，尤其是華為的員工是層層考核、篩選出來(lái)的優(yōu)秀人才，他們絕大多數都應該是華為的“明日之星”。筆者不久前在南非和華為的四個(gè)外籍員工交流，其中兩個(gè)白人，一個(gè)阿拉伯人，一個(gè)黑人，他們都很自豪地說(shuō)，我是華為的“明日之星”。

　　筆者在和華為的高層管理者交往的16年過(guò)程中，發(fā)現任正非是一位人性激勵大師，他對研發(fā)和市場(chǎng)等具體業(yè)務(wù)都不怎么管，充分在組織內部釋放權力，開(kāi)放權力，任正非多年來(lái)一直注重思想建設，注重團隊激勵，想出各種辦法激勵團隊，使團隊從上到下有活力、有激情。進(jìn)入華為公司，可以鮮明感受到華為人驚人的相似點(diǎn)，當談到業(yè)務(wù)、談到客戶(hù)時(shí)都像打了雞血一樣。背后的原因是，除了財富、權力、成就感的激勵外，多年來(lái)華為的組織文化建設始終呈現著(zhù)多樣性、豐富性、變化性。

　　下面我們看一看華為研發(fā)體系的組織創(chuàng )新。華為在長(cháng)達十五六年的時(shí)間里，在技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)方面，走的是一條追隨式創(chuàng )新的道路，為了活下來(lái)，走的是最近距離貼近客戶(hù)的現實(shí)主義道路。發(fā)展到今天，作為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導者，華為提出了“客戶(hù)需求和先進(jìn)技術(shù)”兩個(gè)輪子驅動(dòng)，選擇了一條理想主義和現實(shí)主義相結合的研發(fā)路徑。

　　研發(fā)體系的金字塔最頂部是華為的科技思想研究的群體，這是一群“科技外交家”。華為自己有17名這樣的“外交家”，其中9個(gè)外籍，8個(gè)中國籍，他們是在科學(xué)研究領(lǐng)域“仰望星空”的華為人。華為要求這個(gè)群體的人員每年必須拿出三分之一或者更多的時(shí)間，到全球大學(xué)或者高端科學(xué)論壇，與全球頂級科學(xué)家喝咖啡，目的是對不確定的未來(lái)進(jìn)行前瞻。然后，這些人要把全球的新技術(shù)、新思想帶回來(lái)，再召開(kāi)不同形式的戰略務(wù)虛會(huì )。最后，在務(wù)虛會(huì )的層面上進(jìn)行多路徑的技術(shù)方向研究和探索。一杯咖啡吸收宇宙能量。

　　金字塔的第二層是科學(xué)家或工程商人，要把經(jīng)過(guò)戰略務(wù)虛之后的技術(shù)方向，通過(guò)數學(xué)、工程的路徑，變成面向客戶(hù)需求的前瞻性的引導。再與5000多名聆聽(tīng)客戶(hù)聲音的高級專(zhuān)家反映的客戶(hù)需求進(jìn)行PK，形成開(kāi)發(fā)目標。

　　華為的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng )新始終有一個(gè)清晰的方向，就是客戶(hù)，就是始終堅持客戶(hù)需求導向?？蛻?hù)顯性需求的滿(mǎn)足更多是通過(guò)微創(chuàng )新或者跟隨式創(chuàng )新，客戶(hù)隱性需求就需要與科學(xué)家結合形成最終的開(kāi)發(fā)目標。今天，華為在全球業(yè)界有一批架構式顛覆性的創(chuàng )新產(chǎn)品，比如在基站領(lǐng)域里的分布式基站、SingleRAN基站，在微波領(lǐng)域里的IP微波技術(shù)等等，都在全球具有絕對領(lǐng)先地位。

　　我們再來(lái)看看華為未來(lái)8至10年的組織創(chuàng )新。在組織建設層面，華為主要是向西方學(xué)習。從1997年開(kāi)始，華為聘請IBM等歐美咨詢(xún)公司，對華為的研發(fā)、供應鏈、財務(wù)、HR等各個(gè)體系的管理變革提供咨詢(xún)。18年以來(lái)，華為在管理變革方面的投入占年銷(xiāo)售收入的 1.5%-2.5%，累計投入管理變革成本400多億人民幣，從而構筑了強大的管理流程和體系，這些主要是基于中央管控體系。15萬(wàn)人始終在一個(gè)大平臺上進(jìn)行運作，這在全球其實(shí)也并不多見(jiàn)，在中國更是罕見(jiàn)。今天華為的全球化之所以能夠成功，就是老老實(shí)實(shí)，削足適履，全面向西方公司學(xué)習管理流程和管理體系。

　　但是，從來(lái)就沒(méi)有完美，沒(méi)有一成不變的優(yōu)良。當華為形成了一個(gè)中央平臺的管控體系，弊端也開(kāi)始暴露出來(lái)了，大企業(yè)病也開(kāi)始滋生。比如決策鏈條越來(lái)越長(cháng)，對前方的響應速度越來(lái)越慢。從2009年開(kāi)始，華為的管理變革主要是基于一線(xiàn)作戰、客戶(hù)導向、結果導向的簡(jiǎn)化管理變革。這次的變革更多的是向美國軍隊學(xué)習。1991年海灣戰爭之后的美軍組織變革，基于現代科技的發(fā)展，一年一個(gè)變化。“沙漠風(fēng)暴”那場(chǎng)戰爭給全世界軍隊帶來(lái)了震撼，同時(shí)給華為的組織變革也帶來(lái)了重要啟示。華為的戰略部門(mén)有一次用了兩個(gè)多小時(shí)給筆者講美軍組織演變史，筆者覺(jué)得很震撼，這都是華為為了戰勝可能發(fā)作的大企業(yè)病，為了面對未來(lái)世界不確定性所做的一些積極、大膽的思考。新技術(shù)革命在未來(lái)會(huì )對我們的商業(yè)組織帶來(lái)什么樣的沖擊?對華為這個(gè)全球通信行業(yè)的領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，它必須有前瞻性，必須面對未來(lái)的不可知，早一點(diǎn)進(jìn)行組織變革。這個(gè)組織變革就是轉移到讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)呼喚炮火”。

　　今天的華為是一個(gè)五級層疊的金字塔組織。未來(lái)將是前端面向客戶(hù)的精干的作戰部隊，后臺有一個(gè)大體系支持服務(wù)的精兵作戰組織。最近距離和客戶(hù)連接，發(fā)現市場(chǎng)機會(huì )，然后向后方呼喚炮火。前方是作戰系統，后方是精干的資源、服務(wù)、支持系統。實(shí)行管理權與指揮權適當分離。后方對前方反饋的信息做評估，然后組成重裝旅，包括技術(shù)專(zhuān)家、產(chǎn)品專(zhuān)家、財務(wù)專(zhuān)家、談判專(zhuān)家、供應鏈專(zhuān)家等，幫助完成解決方案。其目的就是要在一個(gè)充滿(mǎn)變化的不確定時(shí)代，形成整個(gè)組織對市場(chǎng)、對客戶(hù)，即對前方的快速響應能力。大組織的綜合實(shí)力與快速應變力的結合，將必然形成強大的戰斗力。

　　清醒地意識到知識產(chǎn)權和法律遵從在全球化中的重要性，華為才獲得了今天的成功。

　　華為的全球化到目前看是成功的，華為的銷(xiāo)售收入來(lái)自于全球170多個(gè)國家，65%以上來(lái)自中國以外。全球化其實(shí)是極其復雜的國家實(shí)力的較量，文化的較量，企業(yè)綜合技術(shù)和管理能力的較量，這其中相當重要的一點(diǎn)就是知識產(chǎn)權的沖突。華為為什么能從中國走出去，并在西方發(fā)達國家市場(chǎng)一路挺進(jìn)?相當重要的一點(diǎn)是華為在知識產(chǎn)權上堅定地遵循全球規則。這是企業(yè)生存的底線(xiàn)，也是企業(yè)持續擴張的底線(xiàn)。

　　2002年，西方公司不約而同地密集對華為發(fā)起專(zhuān)利進(jìn)攻，說(shuō)華為侵犯了某項專(zhuān)利。這使華為領(lǐng)導層集體意識到，要想走出中國，在全球尤其是在發(fā)達國家市場(chǎng)獲得立足之地，進(jìn)而獲取成功，必須堅守知識產(chǎn)權的底線(xiàn)。任正非第一次提出“以土地換和平”的觀(guān)點(diǎn)，華為的法務(wù)部門(mén)主動(dòng)登門(mén)西方公司進(jìn)行談判，討論專(zhuān)利使用的付費問(wèn)題。與此同時(shí)，華為提出了“08戰略”，就是在2008年前用5年時(shí)間構建自己的知識產(chǎn)權體系。這個(gè)體系建設可以分為兩部分，一部分是大量普通專(zhuān)利的申請，用于專(zhuān)利互換，并形成對核心專(zhuān)利的拱衛。第二，形成自己的大專(zhuān)利，到2008年初，華為核心專(zhuān)利和無(wú)數普通專(zhuān)利構成的專(zhuān)利體系，終于形成了和競爭對手平等談判的基礎。每年凈付出專(zhuān)利費3億多美元，近兩年華為每年也有2億多美元的專(zhuān)利收入。

　　華為15萬(wàn)員工中接近7萬(wàn)人從事研發(fā)，是全球大企業(yè)中研發(fā)人數最多的研發(fā)團隊，這里面還包括很多西方頂級科學(xué)家。連續幾年，華為的全球專(zhuān)利申請都排名前三。由于華為擁有龐大的專(zhuān)利組合，才可以跟西方公司形成平等的專(zhuān)利交叉許可格局。在全球170多個(gè)主流標準組織中，華為擔任了180多個(gè)重要職位，包括主席、副主席等。

　　華為全球化的第二個(gè)重要保障是法律遵從。二十多年來(lái)，華為每年都要遭遇上千件法律訴訟，足以表明全球化之路布滿(mǎn)荊棘和不可知的陷阱。華為之所以在遭遇無(wú)數來(lái)自競爭對手、專(zhuān)利流氓公司的法律糾紛時(shí)能夠立于不敗之地，根本是源于對法律的遵從。從2002年開(kāi)始，華為在構建強大的研發(fā)體系的同時(shí)，也在構建強大的法律體系。今天華為在全球范圍內有600多個(gè)資深律師，也與全球各國頂級的法律資源密切合作。華為的法律遵從主要是遵守各國法律，守法經(jīng)營(yíng)，同時(shí)遵守聯(lián)合國規定，在部分敏感地區視美國法為國際法。華為在美國法庭和美國公司打官司，目前還沒(méi)有失敗過(guò)。華為法務(wù)部總裁說(shuō)，有的美國政客有政治訴求，他們不需要事實(shí)和證據，有的美國媒體也不需要事實(shí)，但是美國的法律我們還是信任的，因為美國的法律是“一切基于discovery”，一切攤在陽(yáng)光下進(jìn)行判定。思科起訴華為時(shí)，思科亞太區總裁公然講，要用一場(chǎng)訴訟讓華為傾家蕩產(chǎn)。摩托羅拉曾經(jīng)因為一件很小的事情起訴華為，主張的損失是232億美金，但這些官司最終都以和解而告終，而且摩托羅拉最后賠償華為數千萬(wàn)美金。什么原因?首先，企業(yè)要守法經(jīng)營(yíng)，其次，知法懂法，善用法律的武器，才能夠不被打敗，并進(jìn)而獲得勝利。

　　華為正是清醒地意識到知識產(chǎn)權和法律遵從在全球化中的重要性，才走到了今天。

　　作者系浙江大學(xué)管理學(xué)院睿華創(chuàng )新管理研究所聯(lián)席所長(cháng)，華為企業(yè)管理經(jīng)典研究著(zhù)作《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》作者。