中國移動(dòng)的轉型之困：組織變革勢在必行

　　ICCSZ訊   反腐風(fēng)暴、提速降費、互聯(lián)網(wǎng)轉型、央企改革，三大電信運營(yíng)商2015年過(guò)得并不平靜，加上外部移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等OTT的沖擊，電信運營(yíng)商過(guò)去“黃金十年”的日子一去不復返。事實(shí)上，三大電信運營(yíng)商已到了最后的轉型選擇：向左回歸公益國企和管道運營(yíng)商的角色，向右則是謀求“互聯(lián)網(wǎng)+”的一席之地。

　　作為全球最大移動(dòng)運營(yíng)商，中國移動(dòng)(微博)過(guò)去一年的一舉一動(dòng)都備受全球關(guān)注，在內外壓力之下他的轉型之路欲向何方?收效如何?對產(chǎn)業(yè)鏈又帶來(lái)哪些影響?本文將從中國移動(dòng)的戰略規劃、業(yè)務(wù)轉型、競爭實(shí)力、未來(lái)出路等多個(gè)維度展開(kāi)深入分析。

　　建成全球最大4G網(wǎng)絡(luò )

　　“搶跑”下的中國移動(dòng)經(jīng)過(guò)1年多時(shí)間的發(fā)展，在今年上半年建成全球最大的4G(TD-LTE)網(wǎng)絡(luò )。目前，中國移動(dòng)4G在網(wǎng)用戶(hù)超過(guò)2.4億戶(hù),滲透率接近30%。

　　來(lái)自工信部的數據顯示，自2015年下半年以來(lái)，中國4G用戶(hù)每月新增超過(guò)2500萬(wàn)戶(hù)，占全球月度新增用戶(hù)的60%。

　　究其原因主要是4G終端快速普及和網(wǎng)絡(luò )的快速鋪建。在國內4G商用過(guò)程中，4G網(wǎng)絡(luò )建設和4G手機商用基本同步，4G手機的市場(chǎng)占比從2014年1月的1.3%，增長(cháng)到2015年9月的83%僅僅用了21個(gè)月。

　　其中，在國內4G手機銷(xiāo)售方面，中國移動(dòng)4G手機銷(xiāo)量占比一直在72%以上。同時(shí)4G手機售價(jià)不斷下降，目前TD-LTE/TD-SCDMA/GSM三模手機的最低售價(jià)已下降到250元以下。

　　TDD、FDD是4G網(wǎng)絡(luò )的兩種技術(shù)制式，目前全球有50%的4G基站采用了TDD技術(shù)，其中，中國移動(dòng)是建設TDD基站最多的運營(yíng)商。根據計劃，截至2015年底，中移動(dòng)將建設超過(guò)120萬(wàn)TDD基站，數量超過(guò)全球任何一家運營(yíng)商。

　　在經(jīng)歷了2G快跑、3G慢走后，中國移動(dòng)在4G上又變回那只“快跑的大象”。

　　傳統業(yè)務(wù)下滑加劇

　　船大難調頭，用來(lái)形容中移動(dòng)喊了多年的轉型是最貼切不過(guò)了。

　　智能手機快速普及帶來(lái)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，電信運營(yíng)商提供了高速率的網(wǎng)絡(luò )同時(shí)，也遭到了來(lái)自新興業(yè)務(wù)的沖擊。

　　三大運營(yíng)商中，由于中國移動(dòng)手機用戶(hù)數量占比超過(guò)70%，因此受到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)OTT企業(yè)的沖擊最為嚴重。受其影響，2011年中國移動(dòng)的短信收入已經(jīng)下跌0.9%，2012年擴大至4.8%，2013年達到6.5%，2014年更是逼近10%。除了短信外，還有語(yǔ)音通話(huà)和國際漫游均有不同程度的下滑。

　　從長(cháng)遠看，電信運營(yíng)商短信、彩信、語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入下滑已是大勢所趨，但中國移動(dòng)在用戶(hù)流量激增與經(jīng)營(yíng)收益并不成比例。如中國移動(dòng)2013年流量收入增長(cháng)達58.6%，但流量效益要遠遠低于話(huà)音和短彩信效益，這導致了中國移動(dòng)利潤大幅下滑。

　　2015年上半年中國移動(dòng)凈利潤為573億元，同比下降0.8%。數據業(yè)務(wù)收入達1515億元，比上年同期增長(cháng)24.3%，占通信服務(wù)收入比重上升至50.6%，而無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)業(yè)務(wù)收入達1009億 元，比上年同期增長(cháng)40.1%，是收入增長(cháng)的首要推動(dòng)力。

　　需要指出的是，中國移動(dòng)有超過(guò)8億手機用戶(hù)，而目前4G用戶(hù)占比不到三分之一，數據流量增依舊長(cháng)難掩傳統業(yè)務(wù)的下滑，中國移動(dòng)急需業(yè)務(wù)轉型。

　　轉型遭遇壁壘

　　2G時(shí)代，語(yǔ)音和短信是運營(yíng)商的主業(yè)，中國移動(dòng)憑借語(yǔ)音業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò )效應瞬間成長(cháng)為國內移動(dòng)通信的巨無(wú)霸。隨著(zhù)3G網(wǎng)絡(luò )的建設和業(yè)務(wù)市場(chǎng)的發(fā)展，運營(yíng)商進(jìn)入一個(gè)新的階段：語(yǔ)音業(yè)務(wù)不再是主流，流量經(jīng)營(yíng)成為關(guān)鍵。

　　到了4G時(shí)代，運營(yíng)商的一切生意來(lái)自流量，流量依然是網(wǎng)絡(luò )社會(huì )的增長(cháng)剛需，然而面對日見(jiàn)增長(cháng)天花板的電信行業(yè)，以及來(lái)自OTT的替代性競爭，電信運營(yíng)商避免淪為單純的網(wǎng)絡(luò )管道、為他人做嫁衣就要進(jìn)行流量經(jīng)營(yíng)的轉型。

　　為此，中國移動(dòng)提出了非常明晰的三條曲線(xiàn)的發(fā)展方式。所謂“三條曲線(xiàn)”，即：第一條曲線(xiàn)是中國移動(dòng)語(yǔ)音和短彩信，現在每年正以15%-20%的速度下降;第二條曲線(xiàn)是流量經(jīng)營(yíng)，主要是依靠4G的拉動(dòng);第三條曲線(xiàn)則是數字化服務(wù)。

　　實(shí)現三條曲線(xiàn)的發(fā)展方式，中移動(dòng)明確從網(wǎng)絡(luò )、終端和營(yíng)銷(xiāo)三個(gè)方面向流量經(jīng)營(yíng)轉型。其中，每年兩千多億元的網(wǎng)絡(luò )建設，使得中移動(dòng)4G基站已經(jīng)接近原來(lái)2G網(wǎng)絡(luò )20余年的建設數量，人口規模覆蓋約85%。

　　良好的網(wǎng)絡(luò )基礎，終端的發(fā)展可謂水到渠成。為了推動(dòng)終端產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，中移動(dòng)專(zhuān)門(mén)成立了終端公司來(lái)引導和推動(dòng)整個(gè)終端產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。目前整個(gè)TD、TD-LTE終端產(chǎn)業(yè)鏈比較完善，幾乎所有的芯片、終端廠(chǎng)商產(chǎn)品都支持。

　　問(wèn)題在于營(yíng)銷(xiāo)的轉身中移動(dòng)一直猶豫不決。據騰訊科技了解，在中移動(dòng)內部對于堅守網(wǎng)絡(luò )管道，做智能網(wǎng)絡(luò )管道還是向互聯(lián)網(wǎng)那樣開(kāi)放業(yè)務(wù)，始終存在分歧。反應到具體執行上，則是專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)公司的成立與市場(chǎng)脫節。

　　整合了原有閱讀、音樂(lè )、游戲等五大內容基地，中國移動(dòng)新成立的咪咕公司今年宣布要成為傳統媒體和新興媒體的融合發(fā)展平臺。

　　咪咕文化科技有限公司的成立，是中國移動(dòng)針對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)探索專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)所邁出的第一步，也是至關(guān)重要的一步，對中移動(dòng)全面擴大4G發(fā)展優(yōu)勢，著(zhù)力推進(jìn)創(chuàng )業(yè)布局、創(chuàng )新發(fā)展具有重要的戰略意義。

　　咪咕公司手中最大的牌，也是其他從事移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)媒體同行最為羨慕的就是擁有完善的接入平臺及相關(guān)支撐。即面向CP或SP，可實(shí)現從產(chǎn)品接入、產(chǎn)品展示與分發(fā)、產(chǎn)品落地渠道到計費與代收費等服務(wù)的一條龍。相對大部分依靠廣告收入或“基礎功能免費、高級功能付費”為模式的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺，咪咕公司對上游資源提供者如何將資源轉化為收益，有著(zhù)獨到的優(yōu)勢。

　　舉例而言，中國移動(dòng)目前擁有超過(guò)8億戶(hù)的客戶(hù)群以及高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò )資源和豐富的業(yè)務(wù)運營(yíng)經(jīng)驗，CCTV作為國內最大的電視播出機構，則擁有豐富的內容版權資源。雙方聯(lián)手搭建平臺，打通從音樂(lè )、閱讀、視頻等內容播控到內容服務(wù)的端對端全程全網(wǎng)管理，這對視頻網(wǎng)站及其它內容服務(wù)平臺必然是不小的沖擊。中國移動(dòng)的8億用戶(hù)是其他移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應用平臺最為眼紅的財富，也是咪咕公司大有可為的金礦。

　　那么，對抗互聯(lián)網(wǎng)巨頭有多大勝算呢?首先運營(yíng)商體制束縛無(wú)法擺脫。按照中移動(dòng)的思路，中移動(dòng)將從目前的“集團—省公司—地市公司”集團模式到多個(gè)專(zhuān)業(yè)化公司共同存在。

　　依據咪咕公司集中化運營(yíng)原則，各省、專(zhuān)業(yè)公司、直屬單位不能自行開(kāi)展音樂(lè )、視頻、閱讀、游戲、動(dòng)漫領(lǐng)域的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，不能自行與咪咕公司涉及領(lǐng)域的第三方業(yè)務(wù)開(kāi)展合作，或為上述領(lǐng)域提供代計費。

　　那么，咪咕公司如何處理好與31省及地方各級分公司的業(yè)務(wù)合作關(guān)系就是一個(gè)大難題。畢竟各省一直都有自己的合作業(yè)務(wù)用以提升流量業(yè)績(jì)，現在全部劃歸咪咕公司，配合與權益需要一定時(shí)間。

　　還有上月剛成立的互聯(lián)網(wǎng)公司，雖說(shuō)是繼咪咕公司之后中國移動(dòng)業(yè)務(wù)轉型的進(jìn)一步推進(jìn)，但喊了三年才露面，其與咪咕公司又是怎樣的關(guān)系?目前都沒(méi)有明確答案。但有一點(diǎn)可以猜想到，最先提出組建互聯(lián)網(wǎng)公司卻落后于醞釀不到半年的咪咕公司，可見(jiàn)其錯綜復雜的關(guān)系與博弈。

　　一位內部人士對騰訊科技：“兩個(gè)個(gè)公司成立之初，人員分配和資源歸屬上分歧很大，相互之間都不希望成為另一個(gè)附屬，博弈很激烈，加上反腐風(fēng)暴所以互聯(lián)網(wǎng)公司組建一拖再拖。當然，體制下的束縛也是在所難免。”

　　業(yè)內人士認為，如果不能?chē)@新型業(yè)務(wù)的特質(zhì)為其創(chuàng )造生存發(fā)展的基礎土壤環(huán)境，而是簡(jiǎn)單沿襲傳統業(yè)務(wù)的土壤環(huán)境，新型業(yè)務(wù)很難成功。

　　未來(lái)出路在組織機構變革

　　隨著(zhù)4.5G的到來(lái)以及未來(lái)的5G，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)更加普及，應用更加豐富，OTT業(yè)務(wù)將會(huì )得到更快發(fā)展。愛(ài)立信的一項調查研究顯示，預計到2016年，OTT業(yè)務(wù)流量將占移動(dòng)數據流量的71%，OTT業(yè)務(wù)今后會(huì )讓運營(yíng)商承受越來(lái)越大的壓力，其中視頻應用將成為主要驅動(dòng)業(yè)務(wù)。

　　對于中國移動(dòng)而言，一方面繼續加大基礎網(wǎng)絡(luò )的速率提升及覆蓋，另一方面則需要在流量經(jīng)營(yíng)后付費市場(chǎng)與其他企業(yè)聯(lián)合創(chuàng )新。

　　與上述咪咕、互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎同時(shí)成立的還有中國移動(dòng)在線(xiàn)公司，這是中國移動(dòng)服務(wù)集中化和專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)的關(guān)鍵布局。此外，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)投資基金公司的成立，與此前中國聯(lián)通(微博)成本的投資公司類(lèi)似，也是中國移動(dòng)嘗試以資本運作的方式介入移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)業(yè)的舉措。

　　組織機構變革將成為未來(lái)運營(yíng)商變革的重點(diǎn)領(lǐng)域，新的業(yè)務(wù)和新的市場(chǎng)意味著(zhù)新的機會(huì )。業(yè)內人士認為，中國移動(dòng)的實(shí)力和地位決定了它有能力，也應該成為這個(gè)產(chǎn)業(yè)中有國際競爭力的“鯊魚(yú)”，但成為這樣的“鯊魚(yú)”應該有其獨特的方式，不要總圍繞著(zhù)以網(wǎng)絡(luò )制式為核心的模式中展開(kāi)論述。

　　“畢竟要求這個(gè)龐然大物內生建立起有效的創(chuàng )新體制，形成創(chuàng )新所需要的快速、靈活的反應能力，這將是個(gè)無(wú)法完成的任務(wù)。因為現代大公司的創(chuàng )新管理實(shí)踐表明，必須通過(guò)外部整合，即樹(shù)立生態(tài)系統的視野和“價(jià)值鏈競爭”的理念，通過(guò)優(yōu)化合作伙伴的生存環(huán)境，讓一群機制靈活、反應迅速的小“鯊魚(yú)”拱衛在中移動(dòng)周?chē)?，這樣，這家巨型企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng )新之路才會(huì )越來(lái)越寬廣。”一位運營(yíng)商高層向騰訊科技表示。

　　但無(wú)論如何變革，運營(yíng)商自身內部機制和流程的變革才是一切的基礎，對于央企納稅大戶(hù)中國移動(dòng)而言，此事兩難全，苦與樂(lè )并行。