讓每一份薪水都產(chǎn)生其應有的效率

        人才的重要性對于知識密集性企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)毋庸質(zhì)疑，但企業(yè)有人才不等于人才就能充分發(fā)揮其效能，能充分發(fā)揮效能不等于就是一直為公司發(fā)揮，吸引、激勵、保留員工也就成為公司人力資源管理的一個(gè)重要課題。雖然馬斯洛告訴我們人的需求呈現層次性，但就對目前中國FromEMKT.com.cn絕大多數的企業(yè)而言，薪水所發(fā)揮的作用還是具有不可替代性。在我們?yōu)槠髽I(yè)提供薪酬體系建設咨詢(xún)過(guò)程中，“獲得良好的薪水收入”通常是員工對于“您收到的激勵主要來(lái)自于”或“您愿意在貴公司工作的原因”最主要的回答之一，這也很好的印證了薪水的重要性。

　　薪水是如此重要，但在企業(yè)的實(shí)踐管理過(guò)程中，我們發(fā)現有一個(gè)問(wèn)題讓不少企業(yè)管理者十分苦惱：我們支付的薪酬水平，無(wú)論是與同行相比，還是與同地區具有一定可比性的企業(yè)相比，都具有一定的競爭力，但員工在薪酬滿(mǎn)意度調查中反饋的結果僅僅是一般，甚至有不少人還覺(jué)得比較少。我們通過(guò)計算企業(yè)實(shí)際支付的薪水水平和員工感知的薪水收入，發(fā)現兩者存在較大的差異，員工感知的薪水收入水平通常只有企業(yè)實(shí)際支付薪水水平的70％～80％，薪水“縮水”了。

　　通過(guò)深入研究，我們認為產(chǎn)生薪水效率不高問(wèn)題的原因主要有以下幾個(gè)方面：

　　首先是人本能的行為特征導致的感知差異。公平理論認為，一個(gè)人對于個(gè)人收入是否滿(mǎn)意，通常是在相對比較后產(chǎn)生的，這種比較可以是與當地可比較人的收入比較，與同行業(yè)同職位人的收入比較，與同企業(yè)類(lèi)似職位人的收入比較，還可以是同自己過(guò)去收入的縱向比較。在選擇與別人比較時(shí)，通常會(huì )傾向于選擇實(shí)際上收入相對較高的人比較；在與自己比較時(shí)，通常會(huì )受“沒(méi)有了希望有，有了希望更多”的心理影響，從而高估收入預期、低估收入水平，由此產(chǎn)生感知差異。

　　其次是薪酬導向不明確導致的感知差異。薪酬導向是明確企業(yè)為什么給員工支付薪水的根本原則，比如企業(yè)看重學(xué)歷，會(huì )設定學(xué)歷工資；企業(yè)希望員工有很好的穩定性，會(huì )設立工齡工資；企業(yè)注重最終業(yè)績(jì)，會(huì )設定提成工資；企業(yè)看重員工技能，在技能分級的基礎上會(huì )設定技能工資等等。但不少企業(yè)在薪酬體系設計時(shí)，并沒(méi)有形成明確的薪酬導向，沒(méi)有清清楚楚的告訴員工其薪酬是由哪些部分構成的，為什么會(huì )有這些構成。由于缺乏明確的導向，一方面企業(yè)支付容易產(chǎn)生一定的隨意性，給員工自我計算帶來(lái)一定的不便；另一方面，員工由于并不清楚其自身薪酬的構成，在自我計算的時(shí)候也比較容易錯算、漏算，進(jìn)而導致感知差異。

　　再次是企業(yè)薪酬結構不合理導致的感知差異。薪酬結構不合理首先體現在薪酬明目設置不合理，津補貼全員化、福利工資化是常見(jiàn)問(wèn)題。企業(yè)實(shí)際支出的薪酬總額并不低，員工實(shí)際到手的薪酬水平也不低，但員工在計算工資性收入時(shí)通常不會(huì )包括津補貼和福利，這就會(huì )導致感知差異。薪酬結構不合理其次體現在薪酬明目復雜化，我們其中一個(gè)客戶(hù)其薪酬結構包括32個(gè)明目，雖然累加總額并不低，但在細分到每一個(gè)明目上，最低的一個(gè)是3元，最高的也沒(méi)有一個(gè)超過(guò)1000元，復雜的明目，較低的單項金額，也會(huì )導致員工感知差異。

　　此外是薪水發(fā)放設置導致的員工感知差異。部分企業(yè)為緩解現金流壓力，或者是希望能定期激勵員工，通常會(huì )把薪水（以獎金居多）切塊后分次發(fā)放，這種做法也會(huì )導致員工感知差異。正如分期付款消費一樣，一次性要掏出3000塊購買(mǎi)一件物品，可能會(huì )要考慮一下是否要買(mǎi)，但如果可以是分期付款，每個(gè)月只要掏出200塊，可能就會(huì )很快下定決心買(mǎi)了，正是這種支付的差異導致了不同的行為結果。

　　在找到問(wèn)題的癥結之后，也就能比較容易的對癥下藥。未來(lái)讓企業(yè)支付的每一份薪水都發(fā)揮其應有的效率，企業(yè)有必要在以下幾個(gè)方面進(jìn)行完善：

　　首先，明確薪酬導向。薪酬導向應該讓能員工清清楚楚的知道企業(yè)的價(jià)值導向、報酬導向和分配目標是什么，員工知道做什么、怎么做可以獲得合理回報和更多的回報，知道能和誰(shuí)比較、應該和誰(shuí)比較，比較的基準是什么。企業(yè)在設置薪酬導向的時(shí)候需要與企業(yè)發(fā)展密接結合，企業(yè)需要什么類(lèi)型的員工，企業(yè)需要員工具備什么技能，并隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展規劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整。

　　其次，匹配薪酬結構。薪酬結構包括兩方面的內容：一是構成結構，即員工的薪酬有哪些部分組成；二是各結構的標準。在這一環(huán)節，有三個(gè)方面的內容需要考慮：首先無(wú)論是構成結構，還是結構標準，都需要與員工崗位特點(diǎn)進(jìn)行密接結合，進(jìn)行崗位的分類(lèi)分級管理，以引導員工的參照對象選擇；其次在薪酬結構設計中，首先要能密接結合薪酬導向，不能是說(shuō)一套做一套，形成兩張皮，同時(shí)結構明目在滿(mǎn)足相關(guān)的法律法規基礎上，以員工關(guān)注的內容為基本指導，比如改善員工的伙食標準能提升員工滿(mǎn)意度2％，實(shí)現小投入大產(chǎn)出；再次在結構標準上，要兼顧基準絕對值的吸引力和上下相對值的激勵性。

　　再次，優(yōu)化薪酬發(fā)放。工資是月初發(fā)還是月尾發(fā)，獎金是一次發(fā)還是分次發(fā)，獎勵是即使兌現還是定期兌現等細節問(wèn)題都需要注意。比如，工資無(wú)論是月初還是月尾發(fā)，都是一個(gè)月的絕對周期，從本質(zhì)上講沒(méi)有什么差異，但從心理感知上，月尾發(fā)要好于月初，因為在月初發(fā)，從感知上就會(huì )有拖欠之嫌。

　　此外，透明薪酬規則。公司需要對員工獲取報酬的條件、方式、方法均通過(guò)制度化予以明確，并讓每一位員工清楚的了解分配的原則、標準和程序。員工能清楚的知道自己收入的構成，別人收入的構成，知道即使兩人的最終絕對值是一樣的，但還是知道差異在哪里，提升員工在自我比較的公平感，進(jìn)而提升員工的滿(mǎn)意度，也使得薪水的支付效率得到提升。

　　外部環(huán)境的不景氣，企業(yè)內控成本，提升單位成本的產(chǎn)出效率是企業(yè)應該重點(diǎn)關(guān)注的內容。作為智力型企業(yè)，人力成本是公司成本構成的一個(gè)非常重要變量，完善和提升內部管理，讓企業(yè)薪水支付的每一分錢(qián)都發(fā)揮其應有的效率就具有非?，F實(shí)的價(jià)值。