善用事業(yè)部制，助力業(yè)務(wù)轉型

　　事業(yè)部是指以某個(gè)或某類(lèi)產(chǎn)品、地區或顧客為依據，將相關(guān)的研發(fā)、銷(xiāo)售、交付等職能結合成一個(gè)相對獨立單位的組織結構形式，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強的自主性。國內企業(yè)謀求轉型升級，期望通過(guò)事業(yè)部制破解業(yè)務(wù)僵局，看起來(lái)是一種打破直線(xiàn)職能制的分權方法，實(shí)際往往陷入利益重新分配的泥沼。事業(yè)部制的關(guān)鍵在于從動(dòng)因出發(fā)選取合適的模式，理順價(jià)值鏈上的驅動(dòng)關(guān)系，通過(guò)市場(chǎng)化機制激發(fā)資源重新有效地組織，才有可能真正解放思想、激發(fā)活力、促進(jìn)轉型。

　　國內不少優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展，本身就面臨“二次出發(fā)”的問(wèn)題。事業(yè)部制在這些情形下催生，期望這是解決問(wèn)題的良方，卻低估了其復雜性，導致企業(yè)在轉型中騎虎難下。目前國內大部分企業(yè)的事業(yè)部都只擁有需求創(chuàng )造或需求滿(mǎn)足中的一端，嚴格來(lái)講都不是典型意義上的事業(yè)部。因此，需要從動(dòng)因出發(fā)，不拘一格但需要因地制宜地選取合適的模式、匹配恰當的資源、寄托正確的期望。從業(yè)務(wù)機會(huì )是既有的還是全新的、市場(chǎng)性質(zhì)是長(cháng)尾還是大宗的，相匹配的事業(yè)部制模式有四種典型類(lèi)別(如圖“四種典型的事業(yè)部類(lèi)型”所示)。

　　/ 孵化培育型事業(yè)部的運用之道 /

　　傳統業(yè)務(wù)在未來(lái)的成長(cháng)將遇到天花板，企業(yè)看到新的市場(chǎng)機會(huì )，而這種新的機會(huì )往往是建立在既有資源基礎上的。孵化新業(yè)務(wù)就需要隔離主體業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展，否則傳統優(yōu)勢業(yè)務(wù)的巨大慣性會(huì )牽制新業(yè)務(wù)，也會(huì )加劇新人老人間的不平衡感。

　　發(fā)展初期事業(yè)部把握核心業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵環(huán)節，同時(shí)協(xié)同既有的渠道資源與交付資源，將新的機會(huì )轉變?yōu)閷?shí)際可行的業(yè)務(wù)模式。采用這種模式的考慮點(diǎn)在于，在業(yè)務(wù)尚未形成氣候的情況下，需要盡量依托既有的可共享能力。比如：住宅開(kāi)發(fā)商在向商業(yè)等新地產(chǎn)業(yè)態(tài)轉型過(guò)程中，事業(yè)部往往會(huì )把握規劃、招商、運營(yíng)等核心環(huán)節，而在政府關(guān)系、工程報建等環(huán)節上借助地方資源;華為從運營(yíng)商業(yè)務(wù)向企業(yè)業(yè)務(wù)做延伸時(shí)，事業(yè)部掌握產(chǎn)品與解決方案的能力，而業(yè)務(wù)開(kāi)展則依托于既有區域。

　　需要關(guān)注的是，協(xié)同共享資源，不能倚賴(lài)自上而下的行政命令或政治號召，而是需要通過(guò)短期的內部市場(chǎng)機制、長(cháng)期的共同目標作為牽引。事業(yè)部領(lǐng)導人需要發(fā)揮足夠的影響力，具備利益共享甚至是利益讓渡的格局，幫助被協(xié)同方看到未來(lái)共同的愿景。

　　/ 轉型升級型事業(yè)部的運用之道 /

　　既有業(yè)務(wù)市場(chǎng)需求發(fā)生變化后，需要將原先分散的能力進(jìn)行集聚、融合和升華。這種新的能力往往需要從比原先更高的層面發(fā)起，同時(shí)又需要貼近一線(xiàn)、聽(tīng)得懂市場(chǎng)的聲音。在原先的架構環(huán)境下很難驅動(dòng)這樣的變化，所以需要打通直線(xiàn)壁壘、重新組織渠道資源。

　　事業(yè)部作為能力構建的中心，需要理解市場(chǎng)需求、研發(fā)產(chǎn)品、形成解決方案，并且迅速與市場(chǎng)驗證。但組織因此變得扁平化，原先的渠道被打散成依據事業(yè)部劃分的資源群。比如：不少銀行近年來(lái)推行的事業(yè)部制改革，本身是順應了對公業(yè)務(wù)向綜合化一攬子金融解決方案的轉型趨勢，而原先分支機構的渠道資源也需要依據事業(yè)部重新劃分，這在很大程度上削弱甚至是架空了分支機構。

　　業(yè)務(wù)轉型，好比在高速公路上換輪胎，如何能夠在改革的徹底性與對短期業(yè)績(jì)的影響之間取得平衡，是極富有挑戰性的。企業(yè)及事業(yè)部領(lǐng)導人在關(guān)注業(yè)務(wù)轉型效果的同時(shí)，更需要采取有效方式幫助人員轉型，盡可能在各個(gè)層次給予轉變的時(shí)間與空間。另外，對于可能存在系統性滯后風(fēng)險的業(yè)務(wù)類(lèi)型，企業(yè)層面需要從機制上把好風(fēng)險關(guān)。

　　/ 小微平臺型事業(yè)部的運用之道 /

　　小微是包含了研發(fā)、銷(xiāo)售、交付等各個(gè)業(yè)務(wù)核心環(huán)節的端到端業(yè)務(wù)實(shí)體，有些企業(yè)甚至將人力、財務(wù)等職能也加入其中，確保其在滿(mǎn)足用戶(hù)需求時(shí)受到最小化的阻力。事業(yè)部更多以事業(yè)群的形式存在，依托事業(yè)群平臺，小微的邊界可以通過(guò)市場(chǎng)化機制、社會(huì )化互動(dòng)不斷被打破、重組。比如：海爾從傳統家電制造商向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)轉型，完全打破科層結構，在白電、黑電等的業(yè)務(wù)平臺上依據市場(chǎng)需求組成小微，通過(guò)契約關(guān)系、利潤分享機制進(jìn)行公司化運作。不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、項目制公司同樣采取這樣的小微事業(yè)群方式，對外快速靈活，對內最大程度優(yōu)化資源配置。

　　小微是對傳統組織形式的徹底顛覆，如果在傳統企業(yè)推動(dòng)，“路漫漫其修遠兮”，需要很長(cháng)時(shí)間艱苦的堅持。對于互聯(lián)網(wǎng)或項目類(lèi)公司，更加容易適應這樣的組織形式，而持續保持平臺的吸引力，需要的不光是平臺所擁有的資源聚集效應，還有核心價(jià)值觀(guān)的塑造與傳播。

　　/ 自給自足型事業(yè)部的運用之道 /

　　高端市場(chǎng)開(kāi)始向長(cháng)尾市場(chǎng)延伸，B2B業(yè)務(wù)開(kāi)始向B2C端延伸。業(yè)務(wù)的形態(tài)發(fā)生質(zhì)變，需要通過(guò)新的業(yè)務(wù)模式、架構、資源來(lái)開(kāi)辟空間。自給自足型事業(yè)部服務(wù)長(cháng)尾市場(chǎng)，短期內事業(yè)部通過(guò)構建互聯(lián)網(wǎng)渠道觸達客群，并通過(guò)整合內外部既有的產(chǎn)品資源滿(mǎn)足需求。

　　不少企業(yè)成立的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部、電商事業(yè)部，表面看起來(lái)只是增加了一個(gè)渠道，實(shí)際是為企業(yè)創(chuàng )造了與原先并不重疊的新的需求。這些事業(yè)部一方面面臨構建互聯(lián)網(wǎng)平臺的壓力，一方面承擔了流量等的業(yè)績(jì)壓力。同時(shí)，在產(chǎn)品端一開(kāi)始往往依托“拿來(lái)主義”，經(jīng)過(guò)長(cháng)期發(fā)展會(huì )逐步構建并擁有針對分類(lèi)客群的產(chǎn)品優(yōu)化、組合能力。盡管“自給自足”，但短期在產(chǎn)品與交付端仍然面臨與既有資源的接口，與孵化培育型類(lèi)似，在互利機制以外需要發(fā)揮橫向影響力，長(cháng)期則需要盡快構建自身能力。

　　作者：袁亦敏

　　光輝合益高級全球合伙人、中國區咨詢(xún)業(yè)務(wù)副總裁。

　　在組織設計、人力資源戰略、績(jì)效激勵機制、人才發(fā)展等領(lǐng)域有豐富的專(zhuān)業(yè)知識及實(shí)踐。

　　來(lái)源：《世界經(jīng)理人》雜志