谷歌的招聘管理與一般企業(yè)有哪些關(guān)鍵差別?

　　谷歌的招聘管理與一般企業(yè)有哪些關(guān)鍵差別?

　　作者 | 拉斯洛·博克(谷歌人力運營(yíng)副總裁)

　　來(lái)源 | 《重新定義團隊》(2015年12月，中信出版社，譯者：宋偉)

　　表面上來(lái)看，所有組織的招聘流程都是一樣的，都非常無(wú)聊：發(fā)布招聘公告，收簡(jiǎn)歷，審閱簡(jiǎn)歷，面試聘用，聽(tīng)著(zhù)就要瞌睡了。

　　谷歌采用的招聘方式，從應聘者申請一項工作之后就開(kāi)始出現很大不同。谷歌的篩選過(guò)程分為6個(gè)獨特的部分，目標在于保證招聘的質(zhì)量標準，確保作出的決定盡可能不存在偏見(jiàn)。

　　谷歌的招聘人員是簡(jiǎn)歷分析專(zhuān)家，如果你要接受全球100多個(gè)國家發(fā)送來(lái)的簡(jiǎn)歷的話(huà)，這種能力就非常重要。比如說(shuō)在評估大學(xué)學(xué)生的時(shí)候，GPA應該是一項重點(diǎn)考慮的因素。但是對于來(lái)自日本的應聘者卻不是這樣，在日本大學(xué)錄取主要依據全國考試的成績(jì)決定，因此高中學(xué)生極度重視這些考試，為了取得好成績(jì)，他們會(huì )連續數年每周課后用去15～20小時(shí)的時(shí)間，參加juku(日本為學(xué)生參加大學(xué)入學(xué)考試做準備的課后特別輔導班)。但是，一旦拿到一所名牌大學(xué)的錄取通知書(shū)，日本學(xué)生就會(huì )徹底拋開(kāi)成績(jì)。

　　從以往的經(jīng)驗上來(lái)看，這些學(xué)生會(huì )享受，juku和單調的sarariman(一種術(shù)語(yǔ)，用于形容過(guò)去日本遵守規則、一始而終、進(jìn)階緩慢的工作一族)生活之間最后一點(diǎn)的嬉戲時(shí)光和自由。日本大學(xué)成績(jì)作為招聘指示條件幾乎沒(méi)有任何用處，但是了解到某個(gè)人讀的哪所大學(xué)則很有幫助，至少在聘用新近畢業(yè)的學(xué)生時(shí)有效。

　　谷歌的專(zhuān)業(yè)招聘人員對谷歌內部的多種工作崗位都很熟悉，這著(zhù)實(shí)算得上是一個(gè)很強的能力。因為谷歌當前的業(yè)務(wù)包括搜索、自動(dòng)駕駛汽車(chē)、未來(lái)眼鏡、光纖網(wǎng)絡(luò )服務(wù)、制造業(yè)、影視工作室和風(fēng)險投資等多個(gè)領(lǐng)域。

　　招聘人員能夠做到這一點(diǎn)非常重要，因為當某人申請一個(gè)職位時(shí)，他們并不了解谷歌的一切。事實(shí)上，多數公司負責不同部門(mén)招聘工作的招聘團隊也是不同的。申請某個(gè)部門(mén)產(chǎn)品管理工作被拒的人可能很適合另一個(gè)部門(mén)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作，但是如果兩個(gè)部門(mén)的招聘人員互相不溝通，這名應聘者就不會(huì )得到機會(huì )。

　　在谷歌，申請安卓產(chǎn)品經(jīng)理工作的人被拒之后還可能成為通信公司銷(xiāo)售職位的有力人選。谷歌的招聘人員有能力引導應聘者在全公司范圍內，找到較為適合的崗位。這要求招聘人員既要知道公司所有的工作種類(lèi)，還要了解每種工作的職責。如果當前沒(méi)有合適的工作，招聘人員會(huì )做好記錄，以便后續跟進(jìn)，在未來(lái)有合適的工作機會(huì )時(shí)，提供給強有力的應聘者。

　　第二，簡(jiǎn)歷經(jīng)過(guò)篩選之后進(jìn)入遠程面試

　　遠程面試比現場(chǎng)面試要難很多，因為遠程面試很難建立互動(dòng)、捕捉非語(yǔ)言的細節。電話(huà)面試對于那些英語(yǔ)不流暢的人尤為困難，因為通過(guò)電話(huà)更難表達清楚。谷歌更喜歡使用谷歌視頻群聊，可以進(jìn)行視頻交流，也可以利用屏幕和白板分享，這樣應聘技術(shù)崗位的人和面試官就可以一同編寫(xiě)和審核軟件代碼了。視頻群聊不需要特別的設備，也不需要會(huì )議中心或下載什么軟件，應聘者只需登錄Google+，接受彈出邀請，加入視頻群聊，即可開(kāi)始一段視頻會(huì )議。

　　利用視頻群聊還可以降低成本，因為遠程面試的費用遠低于現場(chǎng)面試。而且節省了面試官和谷歌人的時(shí)間。谷歌招聘人員經(jīng)歷過(guò)數百次這樣的遠程面試，相比那些或許只經(jīng)歷過(guò)一兩次遠程評估的普通招聘經(jīng)理，優(yōu)勢明顯。

　　安排專(zhuān)業(yè)人員做最初的遠程評估同時(shí)還意味著(zhù)有可能預先對最重要的招聘特性進(jìn)行了有效、可靠的篩選。通常應聘者解決問(wèn)題的能力和學(xué)習能力都是在這個(gè)階段進(jìn)行評估的，谷歌提早完成這部分工作，這樣后來(lái)的面試官就可以重點(diǎn)關(guān)注其他特性，比如領(lǐng)導力和適應不確定性的能力。

　　此外，在面試過(guò)程中出現意外的狀況時(shí)，專(zhuān)業(yè)招聘人員要懂得如何處理化解尷尬。比如有一位應聘者把母親也帶到了面試現場(chǎng)，還有一位應聘技術(shù)崗位的應聘者忘記塑腰帶，每次轉身在白板上寫(xiě)代碼的時(shí)候褲子都會(huì )掉，經(jīng)驗豐富的招聘人員幫他解了圍，把自己的腰帶給了應聘者。

　　你參加過(guò)的其他公司的幾次面試都見(jiàn)到了潛在的老板和幾位未來(lái)的同事，但是你幾乎沒(méi)有見(jiàn)過(guò)可能在你手下工作的人。谷歌將這種方式倒置——你很可能會(huì )遇到未來(lái)的經(jīng)理(如果可能的話(huà)——有些比較大的工作群體，比如“軟件工程師”或“財務(wù)策略師”等的招聘經(jīng)理不止一位)和同事，但是更重要的是與一兩名將要為你工作的人會(huì )面。從某種意義上講，他們的評估比其他人都重要。畢竟他們要與你朝夕相處。

　　因此說(shuō)來(lái)，你就大概可以知道谷歌所用方法的第三點(diǎn)關(guān)鍵不同之處了。

　　第三，有下級對潛在的雇員做面試

　　此舉向應聘者傳遞出谷歌沒(méi)有等級劃分的強烈信號，同時(shí)有助于防止任人唯親，避免經(jīng)理聘用老朋友來(lái)新組建的團隊。而且，谷歌發(fā)現非常優(yōu)秀的應聘者可以使手下深受鼓舞、興奮異常。

　　第四，谷歌還補充了“跨職能面試官”，即與應聘者競聘的崗位沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)或關(guān)聯(lián)很少的面試官

　　比如，或許會(huì )請法律部或負責廣告產(chǎn)品設計的廣告團隊成員來(lái)面試潛在的銷(xiāo)售人員。此舉旨在提供公正的評估：從不同職能部門(mén)來(lái)的谷歌人不會(huì )特別在意某個(gè)職位是否空缺，但是卻會(huì )強烈希望保持招聘工作的高標準，而且他們也相對不容易犯“薄片”錯誤(用于后續做出相對重大決定的細微瞬間)，因為他們與應聘者的共同點(diǎn)要少于其他面試官。

　　第五，谷歌采用了一種徹底顛覆的方式編寫(xiě)給應聘者的反饋意見(jiàn)

　　谷歌討論過(guò)面試反饋意見(jiàn)必須包含幾項重要的特性，還采用“后門(mén)”參考資料(比如，與一位谷歌人是相同一所學(xué)校的同年級校友，或同時(shí)在微軟工作過(guò)——通常這位谷歌人就會(huì )收到一封自動(dòng)郵件，詢(xún)問(wèn)他們是否認識這位應聘者，如何評價(jià)這位應聘者)。此外，谷歌會(huì )平等地看待每個(gè)人對應聘者的反饋意見(jiàn)，下級的反饋意見(jiàn)與招聘經(jīng)理的反饋意見(jiàn)同等重要甚至更重要。谷歌的研究顯示，面試的最優(yōu)次數為4次而單個(gè)面試官的評估報告本身沒(méi)有太大的幫助。(谷歌曾對每名應聘者要經(jīng)歷多達25次面試到底有沒(méi)有實(shí)際效用的問(wèn)題做了分析，發(fā)現通過(guò)4次面試就可以有86%的自信確定是否聘用某個(gè)人。4次面試之后的每一次面試僅提高1%的效用)

　　與在其他情境下相似，“群體智慧”在做招聘決策時(shí)也同樣適用。

　　因此，谷歌報告每位面試官面試的反饋分數，但是更多強調的則是平均分數。采用這種方法可以避免某個(gè)人排擠應聘者的情況，同時(shí)還可以限制幫助某位應聘者游說(shuō)的可能。

　　第六，谷歌依靠沒(méi)有利益相關(guān)的審核人

　　除了采用結構化的面試題，招聘時(shí)關(guān)注應聘者的一些特性之外，谷歌還會(huì )刻意為每一位應聘者安排至少三重審核。招聘委員會(huì )首先審核決定是否推薦某位應聘者繼續參加面試。比如，在人力運營(yíng)部，招聘委員會(huì )由負責人力團隊主要板塊的多位主管和副總裁組成。招聘委員會(huì )成員在應聘者將要進(jìn)入自己團隊時(shí)要主動(dòng)退出評審，他們要審閱一個(gè)應聘者信息包，每個(gè)應聘者信息包有40到60頁(yè)長(cháng)。

　　如果招聘委員會(huì )拒絕了應聘者，招聘流程便就此結束，如果他們支持一位應聘者，他們的反饋意見(jiàn)就會(huì )補充到招聘信息包中，而后遞交高管評審。

　　在每周例會(huì )上，谷歌的高管中某幾位會(huì )對每周的應聘者做另一層次的客觀(guān)評估。有時(shí)一周有300多名應聘者，有時(shí)不到20人。在這個(gè)階段，應聘者或被推薦聘用，或被拒絕或被要求提供更多信息。通常此時(shí)會(huì )進(jìn)一步測試應聘者某一方面的特性，或考慮應聘者被聘用的機會(huì )高低。

　　在這個(gè)階段拒絕應聘者最常見(jiàn)的原因是什么呢?文化(包括盡責心、能夠接受模棱兩可的狀況等。同時(shí)還指拓展在谷歌工作的人的類(lèi)型，避免出現同質(zhì)化)。盡管谷歌人持有各種政見(jiàn)的都有，但是透明和發(fā)聲的權利等企業(yè)文化被廣泛認同，這也是谷歌經(jīng)營(yíng)的核心。恰如杰夫·胡貝爾對一位應聘者的評論所說(shuō)：“這是一個(gè)很了不起的應聘者，技術(shù)面試評分很高，非常聰明，完全能夠勝任工作，但是特別傲慢，面試官沒(méi)有一個(gè)希望他加入自己的團隊，這是一個(gè)了不起的應聘者，但是不適合谷歌。”

　　如果高管評審之后表示支持，這些應聘者就會(huì )作為每周推薦聘用人員送交拉里審核。報告中包括一些鏈接，包含了每名應聘者的詳細招聘信息包，同時(shí)還包括各級評審時(shí)對每名應聘者的總結、反饋意見(jiàn)和推薦意見(jiàn)。拉里給出最多的反饋意見(jiàn)是應聘者或許沒(méi)有達到谷歌的聘用標準，或是材料中體現出的創(chuàng )造性還不夠好。

　　比反饋意見(jiàn)更為重要的是拉里向公司傳遞出訊息：招聘工作是最嚴肅的事情，公司有責任繼續做好這項工作。新入職的谷歌人聽(tīng)聞拉里親自審閱過(guò)他們的申請時(shí)總是會(huì )喜出望外。

　　如果按照傳統的招聘流程，就可以在一兩周內完成一個(gè)招聘流程，而不是像今天一樣用上6周時(shí)間。在必要的情況下，谷歌也會(huì )加快招聘速度——每隔幾周的時(shí)間，都會(huì )進(jìn)行一次快速招聘，為了那些已經(jīng)拿到其他公司的錄用函但如果不迅速回應就過(guò)期的應聘者。谷歌曾在美國和印度的大學(xué)校園里開(kāi)展過(guò)為期一天的招聘活動(dòng)，測試能否提高招聘成功率。至今為止，快速的招聘流程并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性地提高應聘者的應聘體驗，也沒(méi)有提高應聘者接受谷歌工作邀請的比例。因此谷歌的關(guān)注點(diǎn)仍然在于探尋方法，聘用可能忽略掉的人，而不是加快招聘流程。

　　文章來(lái)自：HR轉型突破(ID:HRBP-007)。文章僅代表作者個(gè)人觀(guān)點(diǎn)。