為什么人越招越多，效率卻沒(méi)有越來(lái)越高?

　　許多公司都標榜自己有著(zhù)一種“共識文化”，要求大大小小的決定都能得到公司上下的一致認同，否則就不能通過(guò)。然而，在這種共識文化下，人們其實(shí)很少是真正達成共識的。大多數時(shí)候他們只是厭倦了緩慢的決策進(jìn)程，對公司規避風(fēng)險和責任的做法感到失望，也對平庸的產(chǎn)品提不起興致。

　　提出“共識文化”的領(lǐng)導者們心是好的，也的確努力想要創(chuàng )建一種包容性的文化，讓人們能夠感到自己被傾聽(tīng)、被理解，讓團隊能夠朝著(zhù)一個(gè)共同的方向努力。但他們不明白，為什么當他們還只是個(gè)小公司的時(shí)候，這種方式運作得如此順利，而當他們取得一定的發(fā)展后卻無(wú)法將其延續。

　　事實(shí)上，這些公司將“共識”和“合作”混為一談了。

　　Seth Godin有一句名言是這么說(shuō)的：“當你要求所有人都達成一致時(shí)，你什么都做不了”。

　　小公司做起事來(lái)的確容易得多，當你的公司里只有幾個(gè)人的時(shí)候，共識與合作并無(wú)二致。但隨著(zhù)公司的人員擴張，出現了越來(lái)越多不同的聲音，此時(shí)再追求共識，就會(huì )危及健康的合作。

　　緊密合作當然意味著(zhù)高效的交流、熱烈的爭論以及友好的協(xié)商。但這不意味著(zhù)所有人都要同意。最好的情況是核心團隊能夠全票通過(guò)一個(gè)決議，但如果無(wú)法通過(guò)，就需要有一個(gè)人出來(lái)敲下定音錘。

　　在一些公司里，這個(gè)最終決定是由高層決定的，但很多人會(huì )認為，高層管理者的決斷會(huì )讓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者覺(jué)得自己沒(méi)有權力，因而不愿意再對產(chǎn)品負責。

　　事實(shí)上，當員工感覺(jué)自己的建議沒(méi)有被產(chǎn)品團隊聽(tīng)取時(shí)，這樣的問(wèn)題才會(huì )真正出現。如果員工知道領(lǐng)導人在做決定的時(shí)候聽(tīng)取了他們的意見(jiàn)，他們就也會(huì )理解這些決定，會(huì )明白這種決定是出于領(lǐng)導人的其他考慮，或是出于一些他們忽視了的角度。

　　要取得員工的信任和尊敬，鼓勵員工在提出觀(guān)點(diǎn)的同時(shí)接受領(lǐng)導人的決定，就必須做到以下幾點(diǎn)。

　　1、建立透明的信息傳遞制度

　　Yesware的CEO Matthew Bellows在他的一篇訪(fǎng)談里說(shuō)到，“盡可能地建立透明的制度，是讓團隊團結起來(lái)共同完成一個(gè)大任務(wù)的主要方法”。

　　在他看來(lái)，建立一個(gè)透明的制度就意味著(zhù)“不要關(guān)門(mén)”。對于他來(lái)說(shuō)，“不要關(guān)門(mén)”并不是一個(gè)比喻，而是一個(gè)切實(shí)可行的方法。在他職業(yè)生涯的早期，曾經(jīng)碰到過(guò)一些管理者，總是把自己關(guān)在一間屋子里熱烈地討論幾個(gè)小時(shí)，但當他詢(xún)問(wèn)他們討論的內容時(shí)，得到的回答卻總是“沒(méi)什么，我們什么也沒(méi)談。”這種顯而易見(jiàn)的謊言讓Bellows對公司的信任驟降。

　　如今，他領(lǐng)導下的Yesware 以其開(kāi)放的工作環(huán)境為傲——所有的會(huì )議室都是用玻璃圍成的。在這樣的開(kāi)放透明的環(huán)境下，他可以很好地控制小道消息、保證員工的權責分明、提高員工對公司的信任，同時(shí)也能給員工帶來(lái)成長(cháng)。

　　當然，在“透明”與“過(guò)度公開(kāi)”之間還是有重要的不同。建立一個(gè)開(kāi)放透明的環(huán)境并不意味著(zhù)個(gè)人隱私的消失，也不意味著(zhù)每個(gè)人在每個(gè)決定中都有話(huà)語(yǔ)權。“這就像是一個(gè)對自己的感覺(jué)誠實(shí)的人，和一個(gè)把自己心里所有的想法都一股腦告訴你的人之間的不同。”Bellows說(shuō)。“公司管理不是民主政治，公司越大，民主性就越弱”。

　　也許最簡(jiǎn)單的說(shuō)法是這樣的：當你覺(jué)得某件事足夠有意義，或足夠重要時(shí)，就將它與公司團隊分享。你公開(kāi)的不一定總是好消息，但也不該是會(huì )讓公司上下大肆討論的事。同時(shí)，要向員工保證你會(huì )經(jīng)常性地、真誠地向他們收集反饋和意見(jiàn)，保證你辦公室的大門(mén)永遠為他們敞開(kāi)。

　　2、認真傾聽(tīng)員工的想法

　　傾聽(tīng)是決策的第一步，是我們做出判斷前最準確、最高效的獲取信息的途徑。良好的傾聽(tīng)是建立知識基礎、產(chǎn)生新鮮觀(guān)點(diǎn)的關(guān)鍵步驟，能使獲取的信息從質(zhì)上和量上都有顯著(zhù)提高。但是，許多管理者都缺乏培養傾聽(tīng)技巧的意識，失去了與員工交流觀(guān)點(diǎn)的機會(huì )。

　　要提高傾聽(tīng)技巧，首先要對員工保持尊重，要相信每個(gè)員工都能做出獨一無(wú)二的貢獻。高層管理者必須要克制住自己“幫助”資歷尚淺員工的沖動(dòng)，要尊重每個(gè)員工提出深刻見(jiàn)解的潛力。當然，尊重并不意味著(zhù)領(lǐng)導人不提出尖銳的問(wèn)題。一個(gè)好的傾聽(tīng)者應該能提出問(wèn)題來(lái)獲取所需的信息，從而做出更好的決定。保持尊重的目的，就是保證信息和想法自由而開(kāi)放地流通。

　　其次，在傾聽(tīng)的過(guò)程中，要注意保持沉默。約翰霍普金斯商學(xué)院現任院長(cháng)Bernard T. Ferrari在他的文章里曾提出這樣一個(gè)“二八法則”：80%的時(shí)間傾聽(tīng)對方的講話(huà)，自己說(shuō)話(huà)的時(shí)間只占20%。

　　另外，在他說(shuō)話(huà)的時(shí)候，他也盡量是提出問(wèn)題，而非發(fā)表自己的看法。要克制住自己說(shuō)話(huà)的沖動(dòng)或許并不容易，但通過(guò)耐心的訓練，你就能學(xué)會(huì )控制這種沖動(dòng)，并提高談話(huà)的質(zhì)量和效率。在你沉默的同時(shí)，你還能觀(guān)察到以前難以察覺(jué)的非語(yǔ)言信息，比如手勢、眼神、語(yǔ)氣等。這會(huì )讓你更加深刻、細致地獲取談話(huà)中的訊息。

　　認真傾聽(tīng)員工的想法，提高員工的參與感，他們將用信任和理解予以回報。

　　3、利用溝通解決分歧

　　在交流過(guò)程中，人們難免會(huì )提出不同的意見(jiàn)。特別是在工作出現問(wèn)題時(shí)，人們本能地會(huì )想推卸責任，指責對方，如果不能有效溝通，這種爭吵將會(huì )永無(wú)止境。雖然領(lǐng)導人應該有最終決定的權利，但簡(jiǎn)單粗暴的拍板也不可取。

　　要解決分歧，雙方首先要有一個(gè)共同認可的標準。這個(gè)標準應該是客觀(guān)的，不受雙方意愿干擾的，也是雙方的共同需求。在爭吵時(shí)出現的“氣話(huà)”很可能就會(huì )偏離了這個(gè)客觀(guān)標準，演變出為了爭吵而爭吵的局面。這時(shí)候，只要問(wèn)一句“你的立場(chǎng)是基于什么標準之上的?”就能有效地講對方拉回正確的軌道上，也能給自己留出思考的空間。

　　在討論問(wèn)題的時(shí)候，一定要注意就事論事，對事不對人，特別是不要試圖通過(guò)否定他人來(lái)否定他提出的觀(guān)點(diǎn)。把著(zhù)眼點(diǎn)放在需要解決的問(wèn)題上，積極地聽(tīng)取、判斷、采納不同的人才提出的觀(guān)點(diǎn)，這是尊重，也是睿智。

　　4、明確的權責劃分

　　整理了信息、聽(tīng)取了意見(jiàn)、解決了分歧之后，就要有一個(gè)人來(lái)做最終拍板的工作。

　　有一些管理模型可以明確地確定每個(gè)人在決策中的角色，比如RACI，即誰(shuí)負責(R = Responsible)、誰(shuí)批準(A = Accountable)、咨詢(xún)誰(shuí)(C = Consulted)、通知誰(shuí) (I =Informed)。

　　依照這個(gè)模型，公司可以明確每個(gè)人的角色和相關(guān)責任：他們是負責實(shí)際操作的嗎?他們是負責下最終決定的嗎?他們有否決權嗎?必要的時(shí)候可以咨詢(xún)這些人嗎?他們是負責上傳下達的嗎?

　　通常來(lái)說(shuō)，負責最終下決定的人都是級別較高的管理人員，他們有足夠的經(jīng)驗判斷眼前的情況，并基于長(cháng)期目標做出理智的決定。當然，這些拍板的人所肩負的責任也是最大的。

　　一個(gè)權責分明的管理體系能夠減少員工在提意見(jiàn)時(shí)的負擔，也能減少他們固執己見(jiàn)的概率：“負責決策的人一定比我更有想法，更能從多角度看待問(wèn)題，我們應該聽(tīng)他的”。

　　此外，明確的權責劃分能夠在進(jìn)行獎懲時(shí)作為一個(gè)參考，更有利于建立一個(gè)公平公開(kāi)的獎懲制度，從而促進(jìn)員工對公司管理的認可。

　　5、承認自己的錯誤

　　“當領(lǐng)導人并不意味著(zhù)你永不犯錯，而是要將為每一個(gè)決定作出解釋?zhuān)⑶矣掠诔袚Y果。”紅帽公司CEO Jim Whitehurst說(shuō)。

　　勇于承認錯誤，勇于告訴員工公司所遭遇的困難，能讓領(lǐng)導人與員工的關(guān)系更為緊密，也能更好地幫助公司渡過(guò)難關(guān)。在高層管理者拍板后，這一決策帶來(lái)的或好或壞的結果都需要及時(shí)傳達給員工。

　　Whitehurst寫(xiě)過(guò)一篇文章，分享了他在任期間勇于承認決策錯誤并積極改正的經(jīng)驗。當時(shí)他為了盡快推出產(chǎn)品，忽略了基礎技術(shù)的問(wèn)題，給公司帶來(lái)了很大的麻煩，甚至恐怕要停業(yè)一年。他第一時(shí)間對董事會(huì )的決定作出解釋?zhuān)⒅鲃?dòng)為自己的錯誤買(mǎi)單——從董事會(huì )離職。這為他贏(yíng)得了員工的信任。即便員工們有過(guò)憤怒與沮喪，但他們依然欽佩Whitehurst承認錯誤的勇氣。

　　試想，你們會(huì )比較相信哪一種人?是拒絕承認錯誤的人還是勇于承認錯誤并想辦法改正的人?答案不言自明。Whitehurst認為，勇于向員工展示自己弱點(diǎn)的領(lǐng)導者，能夠更好地融入員工之中。

　　在理想的工作環(huán)境中，公司全體員工應當能在每一項決定上都達成共識，但這在現實(shí)生活中顯然是很難達成的。因此，領(lǐng)導人必須要讓員工意識到，每個(gè)人都有參與工作的機會(huì )，但不一定要他們達成一個(gè)共識。公司的決定不會(huì )因為一個(gè)人的反對而停滯或改變，但每一個(gè)決定都參考了每個(gè)人的意見(jiàn)和看法。這樣，才能建立一個(gè)團結而高效的合作文化。

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