任正非發(fā)愁華為員工這么年輕這么有錢(qián)怎么辦

　　ICCSZ訊   任正非做華為，現在最擔心的問(wèn)題是華為員工這么年輕，這么有錢(qián)。

　　現階段，企業(yè)家們普遍面臨同樣的兩個(gè)挑戰：一是員工不再一貧如洗，對物質(zhì)和金錢(qián)的訴求降低;二是員工不服權威和管制。

　　針對此，任正非認為——

　　我們要相信人內心深處有比金錢(qián)更高的目標與追求，愿景、使命感、成就感才能更好地激發(fā)人。

　　嚴格的制度、懲戒和命令只能管住人的手腳，無(wú)法讓人“志愿”付出他的“腦”和“心”。

　　那藥方是什么呢?

　　任正非的答案是：人崗匹配、橫向換崗、多樣的用工方式、授權、本地化。

　　——咔嚓題記

　　以下是任正非某次在常務(wù)董事會(huì )成員民主生活會(huì )，以《團結一切可以團結的力量》為題的講話(huà)及座談紀要。

　　全文如下：

　　經(jīng)過(guò)二十五年的艱苦奮斗，我們?yōu)樨S富人們的溝通與生活做出了努力與貢獻。未來(lái)，公司在所處商業(yè)領(lǐng)域繼續抱有遠大追求，但我們在實(shí)現全球化經(jīng)營(yíng)、成熟業(yè)務(wù)發(fā)展深耕、新業(yè)務(wù)創(chuàng )新壯大等方面，面臨著(zhù)諸多挑戰。

　　我們要團結一切可以團結的力量，并首先從團結我們身邊的人做起。為此，公司常務(wù)董事會(huì )對員工群體的狀態(tài)與需求進(jìn)行了討論分析，認識到由于在領(lǐng)導觀(guān)念，管理作風(fēng)，工作氛圍，以及任用、授權、激勵等政策方面存在的問(wèn)題，導致部分在職員工沒(méi)有得到充分激發(fā)，還導致一些本可以為公司繼續創(chuàng )造價(jià)值的員工選擇離職，或剛到45歲就申請退休。

　　經(jīng)公司常務(wù)董事會(huì )討論研究，形成若干針對性的措施要求，以指引后續相應政策的制訂優(yōu)化，創(chuàng )造更好的制度和文化氛圍，團結與激勵優(yōu)秀員工群體與公司共同長(cháng)期奮斗。

　　一、確立愿景，明確目標和追求，解決長(cháng)期艱苦奮斗的源動(dòng)力。

　　1、建立共同愿景是團隊建設的核心要素。公司現在面對的員工群體已經(jīng)與創(chuàng )業(yè)早期有很大的不同，老員工通過(guò)多年的奮斗已經(jīng)基本上實(shí)現了財務(wù)自由，大部分新員工的家境也不象二十年前的新員工那么貧寒，單純依靠物質(zhì)激勵的效果有限。要通過(guò)確立公司愿景，明確目標和追求，用共同愿景來(lái)凝聚員工并激發(fā)員工持續艱苦奮斗的源動(dòng)力。

　　2、各級組織與團隊要基于自身的使命和責任，承接公司愿景和目標。各級主管要善于與員工就公司、部門(mén)的發(fā)展前景展開(kāi)溝通，積極營(yíng)造責任結果導向、開(kāi)放進(jìn)取、富有活力的氛圍，給他們提供更多的成長(cháng)機會(huì )，以事業(yè)發(fā)展來(lái)牽引員工長(cháng)期共同奮斗。

　　二、明確團結優(yōu)秀員工群體的管理導向

　　1、從領(lǐng)導做起。高級干部要有領(lǐng)袖心態(tài)，要有全局觀(guān)點(diǎn)。對下屬要無(wú)私公正，不親不疏，堅持以責任結果導向來(lái)評價(jià)干部，個(gè)人友誼或好惡不要卷進(jìn)評價(jià)里面來(lái)。要勇于去團結不同意見(jiàn)的人，應把所有的干部員工看成實(shí)現自己或組織目標的戰友和伙伴。要善待員工，善待干部，建立起士為知己者死的團結奮戰群體。充分發(fā)揮員工、干部在主航道上的主觀(guān)能動(dòng)性與創(chuàng )造精神。

　　2、堅持以?shī)^斗者為本。公司要團結的是有意愿、有能力、能干成事的員工，而不是為了團結而團結。對于不想干事、不能干事的員工，繼續實(shí)施不勝任調整及淘汰。

　　3、海納百川，有容乃大，加強文化與制度的包容性。要開(kāi)放心胸，拓展視野，換位思考，借鑒業(yè)界好的做法，針對不同的人群，通過(guò)崗位安排適當兼顧個(gè)人意愿，日常工作模式及用工方式的多樣化設計，以及組合運用各類(lèi)物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵工具，以團結優(yōu)秀員工群體共同長(cháng)期奮斗。

　　4、營(yíng)造尊重與信任的氛圍與作風(fēng)。能創(chuàng )造價(jià)值的員工(特別是一定層級以上的管理者與專(zhuān)家)往往具有較強的獨立思考能力，有較強的自信與自尊，主管要尊重他們的思考，信任他們的能力，要平等溝通與探討工作上的不同意見(jiàn)，隨意打壓?jiǎn)T工的思想甚至人格是他們帶著(zhù)怨氣離開(kāi)崗位的常見(jiàn)原因之一。公司能夠提供的物質(zhì)激勵和崗位機會(huì )不是無(wú)限的，但尊重和信任可以有效地吸引員工持續在公司發(fā)揮價(jià)值。各級主管要通過(guò)學(xué)習，提升管理能力，改變自身行為，善用溝通、傾聽(tīng)等管理方法，對員工取得的工作業(yè)績(jì)要給予及時(shí)肯定。要在主航道上，放開(kāi)員工的主觀(guān)能動(dòng)性與創(chuàng )造性。

　　5、要用人所長(cháng)，不求全責備，尊重個(gè)體差異。充分發(fā)揮員工所長(cháng)，用員工所長(cháng)，尊重個(gè)體差異，優(yōu)勢互補、生龍活虎、團結有序，才能綜合滿(mǎn)足公司在各種經(jīng)營(yíng)形勢下、業(yè)務(wù)場(chǎng)景中對人才的需要。各級主管面對員工時(shí)應實(shí)事求是地看待員工的個(gè)體差異性，不要簡(jiǎn)單地把年資長(cháng)的員工與惰怠、沒(méi)沖勁去劃等號，要避免管理的簡(jiǎn)單化，貼標簽，一刀切。

　　6、各級主管要擔負起管理責任，敢于管理，善于管理。隨著(zhù)公司的發(fā)展，年輕干部領(lǐng)導比自己年長(cháng)或資歷老的管理者、專(zhuān)家和員工的情形越來(lái)越多。但有部分年輕干部對比自己年長(cháng)或資歷老的干部、專(zhuān)家和員工不愿管、不敢管，甚至把他們“晾”在一邊。他們其中很多人有經(jīng)驗、有想法、有抱負、想做事，但由于被安排在不能充分發(fā)揮作用的崗位上，且崗位被長(cháng)期固化，造成其價(jià)值無(wú)法發(fā)揮。各級主管要敢于管理，內心認可他們的價(jià)值和作用，才能激發(fā)他們，才能使用好他們。

　　三、團結的基礎和起點(diǎn)是各級主管要改變人才管理上的一些觀(guān)念

　　1、要把每一個(gè)愿意奮斗的干部和員工當做公司和主管所轄組織中最重要的資產(chǎn)，珍惜、保護并實(shí)現這些人才“資產(chǎn)”的最佳產(chǎn)出與持續增值，才有公司和組織的未來(lái)。

　　2、金錢(qián)固然重要，但也要相信人內心深處有比金錢(qián)更高的目標與追求;尤其是當人們不再一貧如洗的時(shí)候，愿景、使命感、成就感才能更好地激發(fā)人。如果我們相信員工有精神追求，員工也會(huì )被我們的信念所鼓舞。

　　3、要理解知識工作者是某種程度上的“志愿者”。主管很難比知識工作者自己更清楚地知道他能夠做到多么杰出。嚴格的制度、懲戒和命令只能管住人的手腳，無(wú)法讓人“志愿”付出他的“腦”和“心”。要釋放出員工最大的潛能，最有效的途徑是改進(jìn)我們的管理方式，用傾聽(tīng)、尊重、認可與幫助，讓每個(gè)人“志愿”多付出他的智慧與能量。

　　4、要把干部和員工當做“有血有肉的人”。他們是有七情六欲，有家庭和健康需要平衡，有個(gè)人的追求和夢(mèng)想，希望可以掌握自己人生的“獨立的人”，我們不能簡(jiǎn)單的把他們當做一塊可以隨意搬動(dòng)的磚頭。在堅持公司原則立場(chǎng)的基礎上，我們需要設身處地理解他們階段性的困難與需求，幫助與引導他們達成個(gè)人與組織的共贏(yíng)。

　　四、相關(guān)政策的建設與優(yōu)化

　　1、要強調做好人與崗的“匹配”，把合適的人用在合適的崗位上去。當一個(gè)人做自己有意愿做、又擅長(cháng)做的工作時(shí)，干勁最足，也最容易做出成績(jì)。當把組織的需求與個(gè)人的意愿相匹配，就達到理想的組織人才配置狀態(tài)，實(shí)現組織和個(gè)人的共贏(yíng)。要通過(guò)員工崗位任命/工作安排來(lái)牽引員工承擔責任，做出貢獻。每年通過(guò)例行的人崗匹配，審視員工的貢獻、績(jì)效和崗位應負責任，審視崗位安排，強調把合適的人用在合適的崗位上，不僅能做到人盡其才，也能防止濫竽充數，避免人力資源浪費。我們要通過(guò)人與崗的合理匹配，把不合格的人調離崗位，把有意愿、能履行崗位職責的人匹配到崗位上來(lái)。公司政策應支撐“少將連長(cháng)”的產(chǎn)生。

　　2、探索多樣化的崗位設計和用工方式，團結優(yōu)秀員工。在符合組織需要的前提下，給員工提供更多可選擇的奮斗方式。比如，發(fā)揮老員工的經(jīng)驗與特長(cháng)，安排他們到戰略、運營(yíng)等崗位工作，用他們寬闊的視野、豐富的經(jīng)驗、成熟的人格，能夠與一線(xiàn)崗位上沖勁強的年輕主管形成互補。再比如，建設區域董事會(huì )，成立少將連長(cháng)連或將軍池，其成員是資深的將軍級干部，配備助手，到一線(xiàn)協(xié)調指揮重大項目、建立高層客戶(hù)關(guān)系、建設商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢。崗位安排適當考慮個(gè)人意愿，讓有意愿的人去做公司需要的工作。

　　3、建立橫向換崗機制，建設內部人才市場(chǎng)，實(shí)現人才合理流動(dòng)。對于在同一崗位上工作超過(guò)一定年限的干部，組織上應主動(dòng)關(guān)心了解，如個(gè)人有換崗需求，也有合適的新崗位安排，在做好工作交接的前提下開(kāi)展橫向換崗，以避免職業(yè)疲勞。建設內部人才市場(chǎng)，為那些期望到更適合自己的崗位上做出更大貢獻的員工，以及組織精簡(jiǎn)釋放的人員等，提供內部崗位選擇和變動(dòng)機會(huì )，員工在符合一定條件下可以不經(jīng)部門(mén)審批直接進(jìn)入內部人才市場(chǎng)。對于根據身體狀況和意愿，申請調整到較低級別的崗位工作，勝任新崗位要求，接受易崗易薪的老員工，公司在氛圍上要正?；@種選擇，而不應作為負面現象來(lái)看待。

　　4、合理授權，責權對等，構建一個(gè)鼓勵當責的氛圍。各級干部應履行其崗位責任，公司應本著(zhù)責權對等的原則，合理授權。在問(wèn)責上，要把BCG違規與業(yè)務(wù)工作失誤相區分，公司對于BCG違規已有明確的問(wèn)責框架。對于工作中的失誤，要具體分析，問(wèn)責要適度。

　　5、讓職位職級框架具有一定的靈活性，敢于破格提拔，打破平衡，再造平衡。職位職級系統既要有整體框架的平衡穩定，又要根據業(yè)務(wù)的需要，在一些關(guān)鍵點(diǎn)上合理打破平衡，先從提高一線(xiàn)作戰部隊職級做起。結合公司戰略，考慮在部分一線(xiàn)關(guān)鍵責任崗位(如新產(chǎn)業(yè)、新市場(chǎng)、須扭轉劣勢崗位)采取彈性定級，在干部使用和人崗匹配時(shí)，根據職級區間保持一定彈性。打破平衡，大膽破格提拔業(yè)績(jì)突出人員的級別和薪酬，達到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。靈活調整級差，對一線(xiàn)管理崗位的定級級差(如正職與副職，上級與下級)要靈活掌握，實(shí)事求是。合理提升一線(xiàn)業(yè)務(wù)專(zhuān)家的崗位職級，專(zhuān)家的職級不一定要比其行政主管的職級低。

　　6、提升基層員工的薪酬激勵。公司現行的薪酬政策是強調控制剛性、增加彈性，造成13~14級基層員工的工資與業(yè)界相比沒(méi)有競爭力，難以吸引和保留優(yōu)秀人才。針對13~14級薪酬激勵政策調整為增加剛性，降低彈性，保持競爭力。即采用高工資，低獎金，僅績(jì)效優(yōu)秀者配股的政策。

　　7、定位好，使用好機關(guān)空降兵。對于機關(guān)引進(jìn)擔任管理者的空降兵，其上級要投入更多的精力，幫助空降兵建立工作關(guān)系，融入工作環(huán)境，日常保持良好的雙向溝通，給予其一視同仁的信任，保持信息對稱(chēng)，責權對等，幫助空降兵充分發(fā)揮價(jià)值。在機關(guān)引進(jìn)空降兵，不僅要提供合理的待遇，而且要給他們一個(gè)較清晰的工作環(huán)境，包括職責、權力、匯報關(guān)系、工作邊界、晉升通道，以符合其在西方公司的職業(yè)習慣。從實(shí)際情況看，以往在機關(guān)定位為專(zhuān)家的外籍高端，價(jià)值發(fā)揮較好。未來(lái)要繼續引進(jìn)和發(fā)揮好高端人才作用。

　　8、有針對性地實(shí)施本地化策略，用好本地員工。本地化是為了改善商業(yè)生態(tài)環(huán)境，提高客戶(hù)界面作戰能力和服務(wù)水平，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，而不是為了片面提高員工本地化率。要讓本地團隊具有端到端運營(yíng)業(yè)務(wù)的權力和能力。本地團隊不分中外方。中方外派主管在思想上、行動(dòng)上要切實(shí)重視，發(fā)揮對用好本地人才的重要推動(dòng)作用。

　　在不同的區域實(shí)行不同的本地化策略，本地人才不足的區域，還是通過(guò)外派方式解決;本地人才較多的區域，可以加強本地化。要明確哪些崗位暫不開(kāi)放，厘清不能開(kāi)放的原因，逐步克服。對可以開(kāi)放的崗位實(shí)行外籍和中方員工機會(huì )均等，誰(shuí)合適誰(shuí)上崗。本地化推進(jìn)節奏上，要考慮各個(gè)區域的不同特點(diǎn)，因地制宜，本地化率并非越高越好。

　　公司對區域的部分重要管理崗位有異地任用、定期輪換等政策要求，這客觀(guān)上會(huì )影響到部分本地主管的職業(yè)發(fā)展，對此我們要研究與明確相應的政策要求，并與本地主管做好政策溝通。本地員工除了少數參與全球業(yè)務(wù)支持的高端專(zhuān)業(yè)人才和少數參與全球業(yè)務(wù)管理的管理者以外，原則上不實(shí)行流動(dòng)，以免增加成本。