陳天橋：其實(shí)世界上沒(méi)有做錯的事情，永遠是時(shí)間不恰當

　　——核心觀(guān)點(diǎn)——

　　1.創(chuàng )業(yè)初期最重要的是專(zhuān)注：在創(chuàng )業(yè)初期最重要的是專(zhuān)注，當你認準一個(gè)方向的時(shí)候，務(wù)必全力以赴。只有專(zhuān)注的企業(yè)才能成功，多元化的企業(yè)可以存活，但是很難成功。

　　2.創(chuàng )業(yè)者面臨的四種風(fēng)險：第一，技術(shù)風(fēng)險。第二，惡性競爭的風(fēng)險。第三，政策風(fēng)險。第四，社會(huì )風(fēng)險，也就是道德的風(fēng)險。

　　3.正確的方向是成功渡過(guò)轉型期的關(guān)鍵：雖然轉型中會(huì )遇到很多問(wèn)題，但只要方向準確，有經(jīng)驗，有數據，有邏輯，并且有義無(wú)反顧的決心，充分抓住機會(huì )，就一定能夠成功地度過(guò)轉型期。

　　4.沒(méi)有做錯的事情，只有時(shí)間不恰當：其實(shí)世界上沒(méi)有做錯的事情，只是時(shí)間不恰當。不要惋惜自己?jiǎn)适Я硕嗌贆C遇，也不要覺(jué)得自己當下尷尬，羨慕下一代的機遇，機會(huì )任何時(shí)候都有，關(guān)鍵是我們能否把握住。

　　——全文——

　　創(chuàng )業(yè)初期最重要的是專(zhuān)注

　　在我很年輕的時(shí)候，從來(lái)沒(méi)想過(guò)會(huì )成為一個(gè)商人，我原以為自己會(huì )是一個(gè)很好的公務(wù)員，而當我進(jìn)入到國營(yíng)企業(yè)以后，才發(fā)現自己更適合市場(chǎng)經(jīng)濟的環(huán)境，希望去廝殺和面對困難。

　　于是，我選擇了辭職，而當我從陸家嘴集團辭職的時(shí)候，走之前有人留我，告訴我單位快要分房子了，建議自己等拿了房子再走。當時(shí)我畢業(yè)才三四年，就有房子分給我，應該說(shuō)是很幸運的了。但我回過(guò)頭又一想，難道我這輩子，自己還掙不了一棟房子嗎?

　　當時(shí)，直覺(jué)告訴我互聯(lián)網(wǎng)是非常有前途的。以往的工作經(jīng)驗讓我覺(jué)得，一個(gè)公司要贏(yíng)利需要的是資金流和物流，而物流是比資金流更難解決的問(wèn)題。那么在互聯(lián)網(wǎng)中，電話(huà)線(xiàn)就是物流，數碼娛樂(lè )產(chǎn)品可以通過(guò)它來(lái)運輸，這樣我就確定了自己的創(chuàng )業(yè)方向。

　　當時(shí)我們的員工只有5個(gè)人，我扛著(zhù)自制的招聘板搭火車(chē)去南京大學(xué)招人，說(shuō)我們的夢(mèng)想是要成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的「迪士尼」，大家都不相信。而我的朋友瞿海濱到我這邊兒看了一眼，第二天就背著(zhù)包過(guò)來(lái)上班了，他在一個(gè)禮拜之內把他公司的股份全部賣(mài)光了，但當時(shí)他并沒(méi)有讓我給他承諾什么東西，甚至連股份都沒(méi)有談。

　　隨后，我們拿到了中華網(wǎng)300萬(wàn)美元的投資，員工的數量也迅速擴大到50人，分成四個(gè)事業(yè)部，我稱(chēng)為這是對互動(dòng)娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)的「一魚(yú)四吃」(「一魚(yú)四吃」是指圍繞著(zhù)一個(gè)品牌，運作包括動(dòng)畫(huà)、書(shū)籍、游戲等諸多周邊產(chǎn)業(yè))。這樣既可以帶來(lái)投資方所需要的瀏覽量，又不會(huì )離網(wǎng)絡(luò )游戲社區很遙遠。

　　一年后，我發(fā)現「一魚(yú)四吃」這個(gè)概念還是太模糊了，所以自己決定放棄原來(lái)的四個(gè)事業(yè)部的劃分，集中所有資源和精力投入到網(wǎng)絡(luò )游戲的經(jīng)營(yíng)中。后來(lái)，我們就把韓國的《傳奇》拿了回來(lái)，然后興奮地向投資方說(shuō)，這是一個(gè)非常好的商業(yè)領(lǐng)域，我們認為到年底不但能賺錢(qián)而且能賺大錢(qián)。但當時(shí)投資方覺(jué)得，我們在講一個(gè)神話(huà)，他說(shuō)：你可以一個(gè)人走，但我們不陪你走。

　　于是，我自己買(mǎi)了傳奇，30萬(wàn)美元是盛大最后的家底兒，給韓國人支付完了版權費后，盛大剩下的錢(qián)僅能維持一個(gè)月的運轉。

　　現在回過(guò)頭來(lái)看，在創(chuàng )業(yè)初期，第一階段最重要的是專(zhuān)注，當你認準一個(gè)方向的時(shí)候，務(wù)必全力以赴，只有專(zhuān)注的企業(yè)才能成功，多元化的企業(yè)可以存活，但是很難成功。其次重要的是節奏，這就是我對經(jīng)營(yíng)企業(yè)理解的精髓。

　　當時(shí)沒(méi)有后援了，我的心理壓力非常大，最后決定背水一戰。

　　在人員調整上，我首先把五十人的公司裁成二十人，最早的那批人全部留下來(lái)，但他們只能拿八折的工資。接著(zhù)就是商業(yè)合作的協(xié)調，我們就拿著(zhù)與韓國方面簽訂的合約，找到了浪潮、戴爾，告訴他們我要運作韓國人的游戲，申請試用機器兩個(gè)月。然后，我們拿著(zhù)服務(wù)器的合約，以同樣的方式找到中國電信談，他們給了盛大兩個(gè)月的免費測試期的帶寬。最后我們又拿著(zhù)這些合同，讓單機游戲分銷(xiāo)商上海育碧同意了代銷(xiāo)盛大游戲點(diǎn)卡，分成33%。

　　幾個(gè)月后，《傳奇》盈利了，事實(shí)上我們是行業(yè)里第一批盈利的公司。那時(shí)候做游戲的代理商也很多，但我們的核心競爭力就在于及時(shí)地提供高質(zhì)量的服務(wù)，當時(shí)有些游戲代理商，15塊錢(qián)把碟子賣(mài)給你，就什么都不管了。

　　但是盛大一開(kāi)始有了收益，馬上花500萬(wàn)設立了Call Centre(電話(huà)中心)，受理玩家的投訴。再比如說(shuō)我們的E-sales(網(wǎng)上銷(xiāo)售)模式，我們的密碼保護系統，這在當時(shí)的電玩業(yè)是很少見(jiàn)的，玩家覺(jué)得，終于把他們當人看了。憑借這些，當互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)我們依然在賺錢(qián)，同時(shí)也獲得了更多人的認可并贏(yíng)得了VC的投資。

　　2004年5月13日，盛大在納斯達克上市。此時(shí)中國概念股遭遇寒流，我在上市前的24小時(shí)之內備受煎熬，沒(méi)有合眼。但最終我還是決定下調發(fā)行價(jià)，將每股13美元下調到11美元，并減小了50%的上市規模。公司就這一筆要損失兩千萬(wàn)美金。因為在我看來(lái)，上了市以后以我們每個(gè)季度百分之二十幾的增長(cháng)率，肯定很快就可以獲得投資者的認可。

　　盛大半年內，上市、發(fā)季報、融資、收購……最重要的就是對節奏的把握，是我們手里有錢(qián)才有談判權。如果這過(guò)程中沒(méi)有踏準任何一步，我們都將會(huì )落入萬(wàn)丈深淵。

　　創(chuàng )業(yè)者面臨的四種風(fēng)險

　　現在回想起來(lái)，2001年之前盛大幾乎每天都有可能死去;2002年盛大每個(gè)月都有可能死去;進(jìn)入到2003年盛大每個(gè)季度都有可能死去。我一年里承擔了別人十年的風(fēng)險，因為我們的產(chǎn)業(yè)是前所未有的東西，是與中國傳統文化相抵觸的，其中的壓力可想而知。

　　總的來(lái)說(shuō)，有四種風(fēng)險，或許今天的創(chuàng )業(yè)者也還在面臨同樣的問(wèn)題：

　　1)、技術(shù)風(fēng)險。比如黑客攻擊等，這對于任何一個(gè)網(wǎng)絡(luò )型的公司來(lái)說(shuō)都是不可避免的。

　　2)、惡性競爭的風(fēng)險。我們的競爭對手曾經(jīng)舉報盛大偷稅漏稅，還有人舉報我們使用盜版軟件。于是我就得陪著(zhù)檢查人員，到機房、到倉庫，把我們上百張正版的license(授權書(shū))一張一張地點(diǎn)給他們看。

　　3)、政策風(fēng)險。網(wǎng)絡(luò )是個(gè)新興的行業(yè)，很多地方還有待國家政策的規范。

　　4)、社會(huì )風(fēng)險，也就是道德的風(fēng)險。有些青少年玩游戲上了癮，憤怒的家長(cháng)和社會(huì )輿論也會(huì )把板子打到我們頭上來(lái)。盛大專(zhuān)門(mén)發(fā)行過(guò)一張青少年限時(shí)卡，希望經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)給十八歲以下的青少年限時(shí)卡，到了半夜十二點(diǎn)就把小孩子趕下網(wǎng)。

　　隨著(zhù)盛大自主研發(fā)的游戲聲名鵲起，一家臺灣公司找到我，要求用150萬(wàn)美金購買(mǎi)其中一款游戲在臺灣的代理權。最后我拒絕了，因為沒(méi)把握。

　　游戲是一種文化產(chǎn)品，臺灣雖然跟中華文化同文同種，但畢竟存在差異，大陸以外的市場(chǎng)盛大要么不做，要做就要贏(yíng)。這就好像一條領(lǐng)帶雖小，但要是不合適，可能你身上的襯衫、皮鞋都要換掉。

　　我不想為了一條領(lǐng)帶把一身衣服都換掉，同樣的，我不能為了區區150萬(wàn)美金，把盛大的通盤(pán)計劃給打亂了。盛大是一家保守的公司，雖然公司在關(guān)鍵的幾步都邁得異常大膽，但在邁步之前，我們卻是慎之又慎。

　　正確的方向是成功渡過(guò)轉型期的關(guān)鍵

　　盛大的幸運和不幸是共通的，網(wǎng)絡(luò )游戲這一新興領(lǐng)域，機會(huì )多，雷區也多，很多時(shí)候，盛大都處在暗流的中心，稍有不慎，便是全盤(pán)皆輸。

　　而且我的內心是有家國天下的情懷，網(wǎng)游承載不了我的夢(mèng)想。我每年上交國家利稅有1個(gè)億，如果這是在鋼鐵行業(yè)或者汽車(chē)業(yè)，一定會(huì )被當成大企業(yè)的典范而大加宣傳，而我卻不得不小心謹慎地收旗放簾，不敢對外多說(shuō)一句話(huà)，所以轉型是早就在計劃之中的事情。

　　轉型唯一的問(wèn)題就是方向問(wèn)題。方向是雷達，越是大企業(yè)就越是要小心，無(wú)論如何充分地討論方向都不為過(guò)。盛大有三次非常大的轉型：

　　第一次是2001年，盛大確立的規則是：游戲按時(shí)間收費，在網(wǎng)吧抵達玩家，靠點(diǎn)卡和線(xiàn)上銷(xiāo)售系統實(shí)現支付。

　　第二次是2005年，盛大改變的規則是：游戲不再只按時(shí)間收費，也可以按道具收費。這再一次成為中國網(wǎng)游業(yè)所遵守的規則，按道具收費的方式成為玩家最歡迎的方式。

　　第三次是2007年，盛大的新規則是：開(kāi)放自己的運營(yíng)平臺，歡迎所有第三方游戲開(kāi)發(fā)商把自己的產(chǎn)品拿給盛大運營(yíng)。并且，鼓勵創(chuàng )業(yè)，把研發(fā)者當做伙伴，與其分成。2009年，巨人、金山、騰訊等大公司響應，開(kāi)放漸成氣候。

　　通過(guò)這些經(jīng)驗，我發(fā)現：雖然轉型中會(huì )遇到很多問(wèn)題，但只要方向準確，所有的問(wèn)題并不是轉型產(chǎn)生的問(wèn)題，而是轉型不徹底產(chǎn)生的問(wèn)題。盛大在商業(yè)模式轉型的過(guò)程中，遭到同行的反對、輿論的指責，甚至被華爾街認為無(wú)藥可救。

　　但是我們堅持下來(lái)，并且實(shí)現了在之后的九個(gè)季度連續兩位數的增長(cháng)。只要你有經(jīng)驗，有數據，有邏輯，同時(shí)有義無(wú)反顧的決心，充分抓住機會(huì )，就一定能夠成功地度過(guò)轉型期。

　　這些嘗試有些未盡人意，比方說(shuō)以盛大盒子為中心的家庭戰略，其實(shí)就是現在企業(yè)都想要做的生態(tài)，可我們的激進(jìn)之處在于：盛大在一個(gè)錯誤的時(shí)間，啟用了一支尚未準備好的團隊，在超前的階段，去執行一個(gè)正確的任務(wù)。

　　沒(méi)有做錯的事情，只有時(shí)間不恰當

　　盛大這段經(jīng)歷讓我得以成長(cháng)，也得以反思，事后我總結了三點(diǎn)：

　　1)、就是個(gè)人的堅持。熟悉我的人知道，我并不是特別喜歡錢(qián)的人。我之所以拼命掙錢(qián)，就是為了證明自己的價(jià)值。當我們的財務(wù)跟我報告說(shuō)，公司一天的收入超過(guò)了100萬(wàn)，而那個(gè)時(shí)候我們只有100個(gè)人不到。這突然之間就好像是一種刺激，或者是警鈴：我到底想干什么?我現在在干什么?因為100萬(wàn)這個(gè)數字足以讓我安于現狀了。

　　當時(shí)我只有三十歲左右，所以急需要有一個(gè)人來(lái)鞭策我，來(lái)讓我們每天去反省和思考，就像唐僧西天取經(jīng)一樣，到了女兒國，有美女有金錢(qián)，你是選擇住下來(lái)還是選擇繼續往西天?我們希望有人在邊上不斷督促說(shuō)：你應該繼續往你取經(jīng)的地方去，這才是你的理想。

　　這種誘惑力太強烈，我可以隨時(shí)隨地說(shuō)：你來(lái)給我們做CEO吧，那我就變股東了，一句話(huà)就能把自己給解脫出來(lái)了。但我的個(gè)性不希望在一個(gè)轉型過(guò)程當中把巨大的挑子往這一扔，然后說(shuō)：我去享福去了。這種事情不是我這個(gè)人所為。

　　2)、就是員工的發(fā)展。對我來(lái)說(shuō)，最不容易的事情，是在現代企業(yè)制度管理下，看著(zhù)別人把自己某下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)做差了，而沒(méi)有再親自跳進(jìn)去做CEO。因為我知道，如果我這么做了，他們的信心就被抹殺了。我不需要告訴每個(gè)人的未來(lái)在何處，我只給他們創(chuàng )造一個(gè)能夠自己掌握未來(lái)的空間。

　　這其實(shí)是更高等級的事情，不但要滿(mǎn)足員工的需求，還要讓他們實(shí)現自我價(jià)值。比如，《征途》最初從盛大挖人的時(shí)候，我是有意見(jiàn)的。后來(lái)一看《征途》做得這么好，我沒(méi)法對史玉柱有意見(jiàn)了。我對公司的人說(shuō)，這些人留在盛大能做出一款這么高在線(xiàn)人數的游戲嗎?做不到，既然做不到，那人家走就沒(méi)錯。

　　3)、做企業(yè)難的不是「爆發(fā)」，而是做百年老店。在中國，十年、二十年仍能保持成功的企業(yè)已經(jīng)很少了。這里最關(guān)鍵的就是如何圍繞核心優(yōu)勢進(jìn)行戰略布局：首先，企業(yè)的理想是什么?其次，圍繞這個(gè)理想如何布局?最后，布局后如何執行，如何利用外部資源加快落實(shí)。在中國做企業(yè)應該是幸運的。韓國那么小的面積都能有三星這樣的大公司，中國應該有更大、更成功的企業(yè)。

　　許多年前，我看到一個(gè)記者在報道盛大的時(shí)候，引用了一個(gè)印第安語(yǔ)，「如果我們走得太快，停一停，讓靈魂跟上來(lái)」。我覺(jué)得它不僅適用于盛大，也適用于整個(gè)現在快速發(fā)展的中國。就是當我們的經(jīng)濟飛速發(fā)展的時(shí)候，我們常常會(huì )覺(jué)得靈魂稍微滯后了一點(diǎn)，但是一個(gè)沒(méi)有真正靈魂的企業(yè)，實(shí)際上不能夠維持這樣的一種發(fā)展速度。

　　其實(shí)世界上沒(méi)有做錯的事情，永遠是時(shí)間。不要回頭看，惋惜自己?jiǎn)适Я硕嗌贆C遇，也不要覺(jué)得自己當下尷尬，羨慕下一代的機遇，任何時(shí)候都有機會(huì )，關(guān)鍵是我們能否把握當下。

　　本文作者：陳天橋，盛大網(wǎng)絡(luò )董事會(huì )主席和首席執行官。