五大視角解讀真實(shí)華為：因為不上市打敗了上市公司

　　ICCSZ訊 有一則小故事，可以成為華為的一個(gè)另類(lèi)注解。1993年初，在深圳蛇口的一個(gè)小禮堂里，華為召開(kāi)了1992年年終總結大會(huì )，當時(shí)全體員工270人，第一次目睹了任正非滿(mǎn)臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會(huì )議開(kāi)始后，只見(jiàn)任正非在臺上說(shuō)了一句“我們活下來(lái)了”，就淚流滿(mǎn)面再也說(shuō)不下去，雙手不斷抹著(zhù)淚水……

　　這是一面鏡子。從中可以窺見(jiàn)任正非創(chuàng )業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見(jiàn)后來(lái)采取共贏(yíng)市場(chǎng)策略和全員持股時(shí)，他的內心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

　　資金與市場(chǎng)大考此時(shí)，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢，但它還需要市場(chǎng)規模。

　　沒(méi)有強大的資金實(shí)力，成本優(yōu)勢再明顯，也難以做大市場(chǎng)，那么規模經(jīng)濟之下的成本優(yōu)勢就體現不出來(lái)，華為就等于沒(méi)有優(yōu)勢。關(guān)鍵是資金，但1992年華為銷(xiāo)售收入只有區區1億元，這點(diǎn)資金遠遠不夠做市場(chǎng)。何況，研發(fā)也是一個(gè)需要花大價(jià)錢(qián)招收大量技術(shù)人員和連續投入大量資金的漫長(cháng)過(guò)程……此時(shí)華為資金極為緊張，面臨生死大考。

　　資金在哪里?

　　上個(gè)世紀90年代初，國外競爭對手們紛紛通過(guò)技術(shù)轉讓、與郵電系統甚至與當地政府成立合資公司等方式進(jìn)入中國市場(chǎng)。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術(shù)，為什么不可以呢?華為很快學(xué)到了這一點(diǎn)，而且做得更加徹底——華為不只是與一個(gè)地方的郵電系統合資，而是與全國的郵電系統合資，廣泛吸收股份。

　　更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒(méi)有業(yè)務(wù)往來(lái)的單純資金，而是將風(fēng)險投資的目標集中在各地既有市場(chǎng)又擁有資金的客戶(hù)群即郵電系統上。也就是，郵電系統出資與華為合作組建一個(gè)新公司，華為入股并主導經(jīng)營(yíng)。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會(huì )城市郵電系統聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬(wàn)元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達30%。

　　對郵電系統而言，這是用自己的資金在自己的地盤(pán)做市場(chǎng)。讓自己獲利，自然全力以赴。

　　通過(guò)這種方式，華為與電信局客戶(hù)之間形成了資金和市場(chǎng)的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場(chǎng)。資金解決了，市場(chǎng)打開(kāi)了，華為大轉折，邁過(guò)生死關(guān)。

　　一石數鳥(niǎo)華為的交換機通過(guò)莫貝克的渠道迅速低價(jià)沖擊全國市場(chǎng)，到1995年，迫使交換機行業(yè)銷(xiāo)售價(jià)格從200~300美元/線(xiàn)下降至80美元/線(xiàn)，郵電系統也因為全行業(yè)交換機采購價(jià)大幅降低而實(shí)現了將電信業(yè)務(wù)向全國迅速推廣。最終實(shí)現了全社會(huì )、消費者、郵電系統和華為的多贏(yíng)。

　　“利益同共體”模式立竿見(jiàn)影，華為營(yíng)收從1992年的1億元增長(cháng)到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運作銷(xiāo)售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價(jià)60億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠遠超出無(wú)數上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當年的股東也獲得了高額投資回報。

　　至此我們可以看到，華為的市場(chǎng)邏輯其實(shí)很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢(qián)大家賺。任正非說(shuō)：“現代企業(yè)競爭已不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶(hù)、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關(guān)注客戶(hù)、合作者的利益，追求多贏(yíng)，企業(yè)才能活得長(cháng)久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現得更加直接。

　　1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進(jìn)一步打通市場(chǎng)渠道，共計獲得“風(fēng)險投資”5.4億元，再次為華為的高速擴張和大規模研發(fā)輸入了血液。

　　兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數鳥(niǎo)。既獲得了資金，促進(jìn)了華為的銷(xiāo)售，還疏通了長(cháng)期客戶(hù)關(guān)系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現金流不暢的回款問(wèn)題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶(hù)收款是個(gè)絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機時(shí)發(fā)生微妙的作用?？赡苁潜芟雨P(guān)聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場(chǎng)成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關(guān)鍵時(shí)期幫助華為戰勝了關(guān)鍵的競爭對手。

　　“有利益同共體又有利益驅動(dòng)機制，我們就能激活這個(gè)組織。”任正非說(shuō)。

　　這種把客戶(hù)、供應商、合作伙伴、競爭對手等價(jià)值鏈上的利益相關(guān)體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏(yíng)生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場(chǎng)快速做大規模，其低成本優(yōu)勢終究得以大規模地爆發(fā)——早年每年保持100%左右的增長(cháng)，2003年銷(xiāo)售收入317億元，毛利率達到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL在中國電子信息企業(yè)中營(yíng)業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。

　　化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢(qián)的時(shí)候，任正非一定不會(huì )首先想到找銀行(行情 專(zhuān)區)，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏(yíng)機會(huì )。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔市場(chǎng)及還貸風(fēng)險，而且合作伙伴沒(méi)有動(dòng)機拿出更大的積極性來(lái)做市場(chǎng)使整個(gè)價(jià)值鏈更大增值，那么孤獨的華為所承擔的風(fēng)險就是巨大的，也不利于市場(chǎng)做大。

　　任正非的實(shí)際做法是，找利益相關(guān)體成立合資公司，一方面實(shí)現融資，另一方面將華為融資風(fēng)險分攤到了整個(gè)價(jià)值鏈上，再一個(gè)，“利益均沾”會(huì )強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價(jià)值鏈的增值不但會(huì )消彌分攤在整個(gè)價(jià)值鏈上的融資風(fēng)險，華為還可以輕松做大市場(chǎng)，并進(jìn)一步加強客戶(hù)關(guān)系。向銀行融資獲得的好處，完全無(wú)法與此種方式同日而語(yǔ)。將困難與風(fēng)險消解于無(wú)形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風(fēng)險化為“金牛”。

　　這就是任正非的邏輯。

　　視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進(jìn)行管理和激發(fā)

　　高利潤為華為帶來(lái)了全新的經(jīng)營(yíng)思維。此時(shí)，手握大把現金的任正非，開(kāi)始更深層面的經(jīng)營(yíng)策略：把高額利潤帶來(lái)的企業(yè)優(yōu)勢全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實(shí)現加速度和更大規模的發(fā)展——

　　實(shí)行全員高薪，激發(fā)員工潛力;

　　實(shí)行全員持股，形成企業(yè)內部的“全員利益共同體”;

　　大規模投入研發(fā)，每年保持營(yíng)收的10%以上甚至遠超過(guò)此數;

　　大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進(jìn)自主研發(fā);

　　大量招聘市場(chǎng)一線(xiàn)人員，向全球市場(chǎng)全面出擊。

　　需要再強調的是，任正非的這些做法之所以如此具有開(kāi)放性和進(jìn)攻性，完全基于電子通信市場(chǎng)空間的無(wú)比巨大(2009年全國固定電話(huà)達到3.1億門(mén)，2013年手機戶(hù)達到11.46億戶(hù))、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤的特點(diǎn)。在任正非看來(lái)，電子通信行業(yè)完全就是一個(gè)一路狂奔的市場(chǎng)，行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)都有成為巨無(wú)霸的可能，就看你有沒(méi)有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

　　全員高薪其實(shí)華為一開(kāi)始就在實(shí)行全員高薪制度，只是現在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進(jìn)入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學(xué)校的工資400多元一個(gè)月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來(lái)到華為后，當年2月份的工資是1500元，比當時(shí)上海交大的校長(cháng)工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個(gè)月的工資!這讓劉平大感意外，深受感動(dòng)。第二個(gè)月漲至2600元，之后，令劉平激動(dòng)的是，每個(gè)月工資都會(huì )上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬(wàn)元(折合成2009年的購買(mǎi)力大致等于48萬(wàn)元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業(yè)可以高價(jià)買(mǎi)元器件，高價(jià)買(mǎi)機器，也可以高薪買(mǎi)人才。

　　后來(lái)《華為基本法》中有這樣一句話(huà)“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業(yè)相應的最高水平。”

　　另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬(wàn)元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬(wàn)元，公司級高管則高達數千萬(wàn)元，遠遠高于國內其他企業(yè)的年薪收入水平。

　　全員持股為在創(chuàng )辦的初期，作為民營(yíng)企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

　　按照華為的內部股票制度和經(jīng)營(yíng)情況，如果一名有發(fā)展潛力的員工在1997年進(jìn)華為，1998年時(shí)拿到1997年年終獎金4萬(wàn)元，會(huì )分得8萬(wàn)元股票;1999年，8萬(wàn)元股票分紅60%，同時(shí)分得1998年的獎金8萬(wàn)元，但又會(huì )分得股票18萬(wàn)元。這時(shí)他在華為工作三年就擁有了26萬(wàn)元的華為股票，當然這些股票需要用現金來(lái)買(mǎi)，離職時(shí)按一定比例兌現。而且，公司分配給人才的內部股票，不買(mǎi)還不行，不買(mǎi)就意味著(zhù)和公司不是一條心，會(huì )影響到下一步的升職、加薪。

　　華為內部股票的分紅比例，1992~1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發(fā)一次紅利，紅利自動(dòng)滾入本金。過(guò)去華為有“1+1+1”的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當。

　　一旦華為停止成長(cháng)或關(guān)門(mén)，員工將損失慘重，所以華為能萬(wàn)眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執行力特別強。因為員工都是在為自己工作。同時(shí)，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創(chuàng )造價(jià)值。

　　任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬(wàn)員工中有7萬(wàn)人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價(jià)值觀(guān)里，這就是“以?shī)^斗者為本”。

　　為什么華為不上市? 華為不上市，在此可以得到解釋了。

　　第一，股權太分散。按照相關(guān)法規，非上市股份有限公司股東人數不得超過(guò)200人，而華為股東超過(guò)了7萬(wàn)人;

　　第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會(huì )失去對公司的控制權，而華為又離不開(kāi)任正非;

　　第三，如果華為上市，就會(huì )產(chǎn)生成千上萬(wàn)個(gè)千萬(wàn)或億萬(wàn)富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎?上市暴富與華為“長(cháng)期堅持艱苦奮斗”核心價(jià)值觀(guān)，完全背道而馳。著(zhù)名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快?就是因為一大幫坐擁億萬(wàn)美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒(méi)有緊迫感。所以北電錯過(guò)多次轉型自救的機會(huì );

　　第四，股東對上市公司季報年報的短期財務(wù)指標要求，與華為“以10年為單位規劃未來(lái)”的市場(chǎng)運作模式相悖(這是華為戰勝許多國際巨頭的重要原因);

　　第五，華為最不缺的就是錢(qián)。就算華為缺錢(qián)，它會(huì )把這個(gè)機會(huì )拋給價(jià)值鏈上的合作伙伴。

　　視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶(hù)關(guān)系的華為競爭法則

　　華為的一切經(jīng)營(yíng)行為皆圍繞著(zhù)“高利潤”來(lái)展開(kāi)。它的利潤究竟有多大?這幾乎是一個(gè)跡。我們只看到，它總能開(kāi)出低得不可思議的價(jià)格——直接挑戰行業(yè)游戲規則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實(shí)，然后三下五除二，打敗對手，踏實(shí)賺錢(qián)。

　　兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價(jià)，一是核心價(jià)值觀(guān)“以客戶(hù)為中心”之下的“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”。

　　遠期定價(jià)法則這與當年格蘭仕做微波爐的市場(chǎng)策略完全相同，以超低價(jià)制造高門(mén)檻。在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價(jià)，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品;當產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開(kāi)始降價(jià)，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，然后開(kāi)始向市場(chǎng)推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤……周而復始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣(mài)豆腐。王小二開(kāi)了一家豆腐店，賣(mài)兩塊錢(qián)一斤，有人看見(jiàn)有利可圖，開(kāi)了第二家豆腐店，王小二開(kāi)始降價(jià)到一塊五，三家、四家……豆腐店越開(kāi)越多，價(jià)格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

　　華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。

　　2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現，電信業(yè)已由技術(shù)驅動(dòng)轉變?yōu)榭蛻?hù)需求驅動(dòng)，因為技術(shù)的發(fā)展遠遠超過(guò)了目前的客戶(hù)需求，新技術(shù)越來(lái)越難以被市場(chǎng)證明。

　　華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng )新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng )新，新產(chǎn)品投入市場(chǎng)之時(shí)即以?xún)扇曛罅慨a(chǎn)的模型來(lái)定價(jià)，那么肯定是低價(jià)，直接沉底，按行業(yè)平均價(jià)格來(lái)看，一開(kāi)始就是虧損的。這樣，華為實(shí)現一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會(huì )丟掉市場(chǎng)份額;同時(shí)，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個(gè)豆腐店就定價(jià)8毛，還有人會(huì )開(kāi)豆腐店嗎?2008年中國電信CDMA投標，華為7億元的跳水價(jià)令業(yè)界驚愕。其實(shí)在1998年的接入網(wǎng)，競爭對手UT賣(mài)1800元/線(xiàn)，華為率先推出600元/線(xiàn)，UT就消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場(chǎng)份額。對ADSL，華為也是同樣的招數，實(shí)現華為寬帶市場(chǎng)全球份額第二。華為虧了嗎?事實(shí)證明，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，華為大賺。

　　如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績(jì)負責，就不能站在一個(gè)產(chǎn)品5年或者更長(cháng)時(shí)間能不能盈利的角度來(lái)定價(jià)，從而去占領(lǐng)市場(chǎng)。如果以西方公司的游戲規則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價(jià)方式，稱(chēng)作“遠期定價(jià)法則”。

　　華為拓展國際市場(chǎng)也是如此。在巴西市場(chǎng)，華為從1998年開(kāi)始拓展，連續8年虧損，但在2008年收入卻超過(guò)1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場(chǎng)業(yè)績(jì)。如果華為是國有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

　　顯然，這就是前面說(shuō)到的華為不上市的原因之一。

　　華為因為不上市而打敗了上市公司。

　　人海戰術(shù)的升華：“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶(hù)關(guān)系也需要沉底，做到極致。“以客戶(hù)為中心”是華為的核心價(jià)值觀(guān)。按任正非要求，華為一線(xiàn)員工要保持與客戶(hù)之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也就是朋友之間的密切關(guān)系，隨時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)的一切需求。

　　2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運營(yíng)商由原來(lái)的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)舉措是成立了7個(gè)運營(yíng)商系統部，任正非稱(chēng)“放出了7匹狼”，一對一地服務(wù)于這7個(gè)新的運營(yíng)商。這些系統部從運營(yíng)商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)。這就使華為比中興技高一籌，使各運營(yíng)商的拓展和發(fā)展相對均衡。無(wú)論是電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、鐵通、聯(lián)通等運營(yíng)商，沒(méi)有出現抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營(yíng)商一網(wǎng)打盡，全在自己的服務(wù)范圍之內。

　　華為之所以如此，是在于一，不缺錢(qián)。它可以派出足夠多的人員;二，華為四大戰略第一條：“為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由;客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。”服務(wù)到每一個(gè)客戶(hù)是必須的，服務(wù)一家就賺一家;三，做到極致，不給對手留任何機會(huì )，讓對手“陷入人民戰爭的汪洋大海之中”。

　　另一個(gè)舉措，曾經(jīng)讓人覺(jué)得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒(méi)有采購權了，省級公司的部分采購權也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關(guān)系，常常受到華為的蠶食。這樣一來(lái)，形勢似乎對外資公司有利，華為遍布各地市的200多個(gè)網(wǎng)絡(luò )受到挑戰，管理層自然會(huì )想到收縮地市公司的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。況且，當時(shí)拓展國際市場(chǎng)也大量需要有經(jīng)驗的銷(xiāo)售人員。

　　于是有人建議說(shuō)，撤銷(xiāo)這些經(jīng)營(yíng)部可以節約成本，反正現在縣局手里已沒(méi)有采購權了。任正非的批復是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶(hù)，不放棄對我們有利的任何一票。”

　　任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場(chǎng)之后，他反而提出把戰壕修到離客戶(hù)最近的地方，在每個(gè)地市建立客戶(hù)服務(wù)中心，加強在地市一級城市的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，以前的華為銷(xiāo)售經(jīng)理轉變?yōu)榭蛻?hù)代表，也就是代表客戶(hù)來(lái)監督提高華為的服務(wù)水平。

　　這樣客戶(hù)一有問(wèn)題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶(hù)保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時(shí)給客戶(hù)解決問(wèn)題，而國際大公司在一個(gè)省可能就只有幾個(gè)人，怎么能跟我們比?”華為河北和寧夏地區的一位銷(xiāo)售代表說(shuō)。每當省級以上公司集中采購時(shí)，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見(jiàn)，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇!

　　這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，讓華為與基層客戶(hù)的關(guān)系牢不可破;同時(shí)華為也在各地進(jìn)行“咨詢(xún)+營(yíng)銷(xiāo)”，幫助運營(yíng)商分析網(wǎng)絡(luò )現狀，以真正實(shí)力搶奪大客戶(hù)，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò )分析和規劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問(wèn)：“是誰(shuí)做的?”

　　運營(yíng)商在采購設備過(guò)程中，華為不光會(huì )提供一套完整的解決方案，而且還會(huì )告訴客戶(hù)未來(lái)會(huì )有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶(hù)，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶(hù)知曉這樣的方案能比競爭對手帶來(lái)哪些更大的價(jià)值。

　　華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國、全球市場(chǎng)的每一個(gè)末梢。不像外資公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營(yíng)部門(mén)、財務(wù)部門(mén)等全方位的客戶(hù)關(guān)系。

　　戰斗的青春任正非說(shuō)：“客戶(hù)關(guān)系是一門(mén)學(xué)問(wèn)”。華為在做國際市場(chǎng)時(shí)，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶(hù)關(guān)系的工作方法，無(wú)論是運營(yíng)商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶(hù)感受到尊重。華為的領(lǐng)導力素質(zhì)模型第一點(diǎn)，就是“發(fā)展客戶(hù)的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶(hù)需求，并主動(dòng)用各種方法滿(mǎn)足客戶(hù)需求的行為特征。 ”

　　有些人不屑：這不就是人海戰術(shù)嗎?其實(shí)，要做到這一點(diǎn)還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會(huì )城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長(cháng)年奮戰在異國他鄉。

　　華為怎么做到這一點(diǎn)呢?首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來(lái)至農村、小城鎮，只有通過(guò)奮斗來(lái)改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點(diǎn)：一，奮斗文化;二，不讓雷鋒吃虧。簡(jiǎn)單地說(shuō)，你奮斗，就有好的回報，就有發(fā)展成長(cháng)的機會(huì )。

　　這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵和成長(cháng)機會(huì )，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無(wú)論是戰火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東;同時(shí)，這也給了年輕人機會(huì )，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統部長(cháng)會(huì )談，做上億美金的項目……

　　視角五：技術(shù)的嗅覺(jué)與速度：創(chuàng )新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準確的執行邏輯

　　華為身上充分體現了一個(gè)市場(chǎng)新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價(jià)、良好的客戶(hù)服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場(chǎng)。低價(jià)和客戶(hù)服務(wù)已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事?

　　“院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開(kāi)承認，“至今，華為并沒(méi)有一項原創(chuàng )性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現在工程設計、工程實(shí)現方面的技術(shù)進(jìn)步上。”

　　任正非并非不想做原創(chuàng )性的發(fā)明，不過(guò)，知識和專(zhuān)利的積累需要時(shí)間，更需要大量有創(chuàng )新能力的人才，而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場(chǎng)效率的方式：

　　敏銳發(fā)現研發(fā)商機。一線(xiàn)人員隨時(shí)傾聽(tīng)客戶(hù)的表?yè)P、牢騷、咒罵，第一時(shí)間研究產(chǎn)品問(wèn)題;

　　高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實(shí)現高效;

　　所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場(chǎng)，市場(chǎng)人員要回來(lái)搞研發(fā)。任正非宣稱(chēng)：“華為沒(méi)有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當院士，就不要來(lái)華為。”他在創(chuàng )業(yè)時(shí)就明白：只有賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值，賣(mài)不出去就等于廢品;

　　第一時(shí)間申請專(zhuān)利，積累研發(fā)基礎。近年來(lái)華為每年申請的國際專(zhuān)利數量，占全球第一，目前已申請4萬(wàn)多項國際專(zhuān)利。

　　華為顧問(wèn)吳春波通過(guò)對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發(fā)現前者需要三個(gè)月完成的研發(fā)流程，華為基本一個(gè)月內就可以成型。因此，雖然華為的產(chǎn)品線(xiàn)并不具有世界級的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿(mǎn)足運營(yíng)商具體業(yè)務(wù)和戰略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)，以及快速、準確的執行能力，正是華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。

　　轉變能否成功的關(guān)鍵不是超越對手，而是如何超越自己。超越自己，華為是否還將創(chuàng )造出新的成功邏輯?