臉皮薄、礙于情面，無(wú)法裁員!創(chuàng )業(yè)公司HR正面臨3大管理挑戰

　　?不妨想象一下有位同事正坐在你對面。她未能獲得晉升，為此她正怒火沖天。數月以來(lái)，她的經(jīng)理一直沒(méi)與她開(kāi)誠布公聊聊她無(wú)法晉升的原因以及她該努力的方向。事實(shí)上，經(jīng)理一直在避免和她談?wù)撨@個(gè)艱難的話(huà)題。為了不讓自己處于這種尷尬的對話(huà)中，經(jīng)理還在不斷推遲和這位同事的見(jiàn)面。如今，他來(lái)向你這位人事運營(yíng)主管尋求幫助，那你該怎么幫助他呢?

　　當你需要處理的問(wèn)題涉及到員工的生計以及自尊時(shí)，這無(wú)疑會(huì )造成高度緊張的氣氛。從許多角度來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)是企業(yè)的心臟所在。該部門(mén)的任務(wù)很明確，那就是要讓每一個(gè)團隊成員都能更好地為企業(yè)服務(wù)。事實(shí)上，HR主管的職責就是創(chuàng )建一個(gè)真實(shí)可靠的企業(yè)文化——這是初創(chuàng )企業(yè)獲得成功的重要預兆。

　　作為不同規模初創(chuàng )企業(yè)的人力資源主管，Meg Makalou也是這樣認為的。當她擔任The Climate Corporation的首席人力官時(shí)，她的職業(yè)生涯進(jìn)入了超速發(fā)展時(shí)期。在此期間，她還擔任了四年Zynga的人力副總裁。在與員工交流其不佳工作表現時(shí)，她擁有自己的一套方法。Makalou也是First Round旗下公司的駐企人力資源專(zhuān)家。

　　在本篇獨家采訪(fǎng)當中，Makalou談?wù)摿巳NHR主管最難進(jìn)行的對話(huà)并且解釋了他們該如何以一種對企業(yè)發(fā)展有益的方式去與員工溝通。她還分享了在員工糟糕表現發(fā)生之前，HR主管該如何洞悉這一切。讓我們來(lái)具體看看吧。

　　合同的簽訂不斷推遲。高層領(lǐng)導已經(jīng)無(wú)法幫助公司尋求進(jìn)一步發(fā)展了。關(guān)于薪酬的謠言開(kāi)始散播。企業(yè)面臨的這些極具挑戰性的難題甚至會(huì )讓資深HR主管困惑不已。盡管這聽(tīng)上去都是一些基本問(wèn)題，但關(guān)鍵在于你必須要找到鼓舞員工士氣的切入點(diǎn)。這是因為境況愈是艱難，你就愈難找到這個(gè)切入點(diǎn)。“如果一個(gè)企業(yè)里員工互相支持、坦誠相待，那么這些問(wèn)題就很容易找到解決方案了。我希望任何一個(gè)擔任HR角色的人——不論是初創(chuàng )企業(yè)的人事運營(yíng)部門(mén)主管還是臨時(shí)代替HR負責人職位的創(chuàng )始人——都能夠將重點(diǎn)放在構建信任上。”

　　下面是HR主管面臨的三大挑戰以及他們該采用何種策略來(lái)循序漸進(jìn)得解決這些難題。

　　挑戰1：三個(gè)多月以來(lái)，你已經(jīng)清楚團隊中有一位成員的工作表現不佳，但你卻一直避免解決這個(gè)問(wèn)題。如今，其他成員也注意到這件事了，大家的士氣低落。

　　如果你正經(jīng)歷此難題，請記?。?ldquo;這個(gè)問(wèn)題很常見(jiàn)。”簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們很難去判斷員工是否表現不佳。大多數都害怕談?wù)撨@件事。“真正有經(jīng)驗的主管也需要一些的支持才能做成并且做好這件事。對于初創(chuàng )企業(yè)的領(lǐng)導層來(lái)說(shuō)，這就更加困難了，原因在于無(wú)人會(huì )指導他們該如何管理員工的工作表現以及如何辭退一個(gè)員工。”

　　應對方法1：提前預防此問(wèn)題。

　　避免這種情況要比解決它容易得多。Makalou的第一條建議就是盡可能去避免這件事的發(fā)生：

　　不要“美化”崗位職責。你要在深思熟慮之后，再詳細寫(xiě)好職位描述。這一點(diǎn)有很大幫助。它不但可以幫你鎖定合適的求職者，還可以讓你對該職位有全面的思考并且了解你需要的求職者應該具有何種能力。

　　向員工介紹行業(yè)現狀，而不僅僅只是介紹公司。為員工介紹團隊、為其引薦前輩并且介紹公司價(jià)值觀(guān)，這是基本的入職報到內容。你同樣還需要告訴他們公司所在行業(yè)的來(lái)龍去脈。別錯失發(fā)展員工商業(yè)頭腦的機會(huì )。

　　具備觀(guān)察力。要在表現不佳的員工影響團隊士氣之前就發(fā)現問(wèn)題，你需要與員工常常交談并且具備洞察力。

　　應對方法2：小心處理好這件事。

　　最后，你還是不可避免要終止人事合同。不管工作表現改善計劃(PIP)是否有用，某些情況下你還是要進(jìn)行辭退員工的艱難對話(huà)了。這里也有一些步驟可以幫助你解決此問(wèn)題。

　　首先，評估法律風(fēng)險或是其他風(fēng)險。“在會(huì )面過(guò)程中，你是否會(huì )擔心這個(gè)人做出一些暴力或是具有破壞性的行為?十之八九答案都是No。但是不可避免依舊會(huì )有這樣一部分人。那么和他們終止合同的方式就要發(fā)生相應的改變。在事情發(fā)生之前你需要考慮清楚。”Makalou這樣說(shuō)道。

　　深思熟慮之后選好時(shí)機。Makalou建議你在工作的一大早或是末尾去和員工談?wù)撧o退事宜。“你必須顧及員工的尊嚴，你無(wú)需讓當事人當著(zhù)其他人員工的面收拾東西走人。請不要這樣做。”

　　簡(jiǎn)單明了。給出反饋意見(jiàn)并且交換看法的時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了，如今對話(huà)的內容是要去通知這位員工你將終止和他/她的人事合同。“你必須要做出決定。辭退他們這件事勢在必行。”Makalou這樣說(shuō)道。

　　但是員工并非能坦然接受，請讓他們適當地表達自己的想法吧。“讓他們稍微發(fā)泄一下，之后再去理解你傳達的意思——‘我能夠理解，雙方都面臨不少困難。我知道這份工作并不簡(jiǎn)單，但你確實(shí)不太適合。你需要另謀高就，我希望自己能幫助你找到新的職位。但不好意思，我們已經(jīng)做出最后決定了。”

　　請記住，所有員工都在場(chǎng)。被辭退的員工會(huì )離開(kāi)，但是剩余的團隊成員不會(huì )。注意你的措辭。“他們會(huì )將你的做法看作是公司對待員工的做法。辭退員工或是員工自動(dòng)離職，你都需要注意自己的措辭。”

　　最終，別忘記關(guān)心那些進(jìn)行辭退談話(huà)的經(jīng)理。“在準備辭退某一員工的過(guò)程中，一位經(jīng)理時(shí)常希望能從我這得到支持。我告訴他‘有任何事隨時(shí)打電話(huà)給我。我們會(huì )多次進(jìn)行這件事，直到你能適應。’”

　　挑戰2：某一位聯(lián)合創(chuàng )始人的領(lǐng)導能力已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足公司的發(fā)展需求了，公司是時(shí)候要引進(jìn)一位新的資深高管了。但問(wèn)題是這位聯(lián)合創(chuàng )始人卻不愿意退位讓賢。

　　初創(chuàng )企業(yè)的創(chuàng )始人往往經(jīng)驗不夠，這樣的觀(guān)點(diǎn)是片面的。但一旦公司的創(chuàng )意成功了，那么公司此時(shí)就需要建立一個(gè)能夠幫其進(jìn)一步擴大規模的團隊。而創(chuàng )始人的經(jīng)驗不足則會(huì )成為累贅。

　　下面是一些可以促使創(chuàng )始人退位讓賢并且減少這件事對公司其他人影響的一些重要步驟：

　　精心安排對話(huà)。當你準備讓早期負責人退位讓賢時(shí)，千萬(wàn)別跳過(guò)你為員工準備的詳細規劃工作。創(chuàng )始人也需要你謹慎對待。傳遞此信息的最佳人選是聯(lián)合創(chuàng )始人。但如果領(lǐng)導團隊之間的關(guān)系比較緊張，那么最佳人選也許是人事運營(yíng)主管，畢竟HR主管是權威性與中立性兼而有之。

　　直接談及職位變更問(wèn)題，但要謹慎處理。創(chuàng )始人和早期負責人比經(jīng)理的角色要重要得多，他們基本上就是初創(chuàng )企業(yè)的心臟和靈魂。他們設立了公司的使命并且創(chuàng )建了企業(yè)文化。很多時(shí)候，許多員工加入公司就是為了能與這些人工作。記住這一點(diǎn)。

　　重新建立并且構建聯(lián)系。以Makalou的經(jīng)驗之談，向前看的最佳方式就是允許大家悲傷一段時(shí)間。“給大家一點(diǎn)空間去接受公司核心人員離開(kāi)的消息。”

　　爭取經(jīng)理的幫助并且放權給他們，讓其為團隊找到發(fā)泄情緒的辦法。也許每個(gè)人的情況都不同，你可以直接讓員工表達自己的悲傷或是懷疑。但不管你做什么，你都要創(chuàng )造一些空間來(lái)讓大家恢復過(guò)來(lái)。悲傷之后，團隊可以集體待在一起一段之間，這能重新喚回團隊的凝聚力。

　　填補空缺。也許離開(kāi)的創(chuàng )始人在能力方面有所欠缺，但無(wú)疑他們?yōu)楣編?lái)了很多精神層面的東西。在進(jìn)行領(lǐng)導層更替的過(guò)程中，你需要找到一種方式來(lái)填補這種使命感或人格魅力的空缺。

　　挑戰3：其中一位團隊成員未能獲得預期的加薪或是聽(tīng)聞一位同事獲得了加薪，他們會(huì )倍感惱火與困惑。

　　同樣，預防這種對話(huà)是你的第一道防線(xiàn)。當涉及到薪酬問(wèn)題時(shí)，Makalou的建議很簡(jiǎn)單：透明公開(kāi)。

　　明確你的薪酬理念

　　薪酬問(wèn)題往往充斥著(zhù)神秘感。無(wú)疑，制定薪酬方案并且進(jìn)行管理是一個(gè)技能組合。不是每個(gè)人都能處理好這件事，但大家都在意自己的時(shí)間和工作是如何被評估的。

　　作為創(chuàng )始人，你需要明確自己的使命和目標。但是薪酬理念的制定?在Makalou看來(lái)，每一家初創(chuàng )企業(yè)都應該將其列為重要文件之一。當你起草薪酬方案時(shí)，你需要處理以下這些問(wèn)題：

　　•在員工薪水方面，我們需要保證多大的競爭優(yōu)勢?

　　•我們需要尋找何種人才?他們的薪酬一般是怎樣的?

　　•你想要鼓勵并且獎勵員工的何種行為?

　　•你想如何處理股本問(wèn)題?你會(huì )提供受限股票單位這樣的選擇嗎?誰(shuí)可以獲得何種股本?

　　•我們想設立紅利政策嗎?

　　告知員工一切

　　一旦公司有了薪酬方案之后，你就需要從經(jīng)理層開(kāi)始，讓公司所有人都清楚薪酬方案。大家不僅需要知道薪酬方案的存在，還需要知道自己該如何向其他詢(xún)問(wèn)的人解釋?；ㄒ恍r(shí)間去解釋清楚薪酬方案：“這是我們決定的方案。該方案是如何使用的，哪些是我們使用的數據。”

　　總結

　　“人事運營(yíng)、人資、人力資源。不管你如何稱(chēng)呼它，企業(yè)發(fā)展的引擎都是員工。”Makalou這樣說(shuō)道，“我想這也使得HR主管成為了出色的‘機械工’。”她明白任何一輛汽車(chē)都有可能熄火。只有車(chē)輛的零件不出問(wèn)題，機械工時(shí)常去檢查，車(chē)輛才有可能在行駛路途上處理好急轉彎一類(lèi)的問(wèn)題。對于初創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展公司就像是開(kāi)車(chē)去公路旅行一樣，其間快樂(lè )和危險兼而有之。因此，你必須要確保你的引擎不會(huì )出任何問(wèn)題，這樣你才能去往你的目的地。

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