美媒：獨特的企業(yè)文化成就今日華為

　　ICCSZ訊    據美國《哈佛商業(yè)評論》6月11日報道，現如今，華為是中國91個(gè)上榜福布斯世界500強企業(yè)中唯一一個(gè)海外收入超過(guò)國內收入的公司。2005年，華為的海外收入首次超過(guò)國內收入。2012年，它又打敗了彼時(shí)的電信大亨愛(ài)立信。接下來(lái)幾年，華為都保持著(zhù)良好的發(fā)展勢頭，截止2014年，它的營(yíng)業(yè)額和凈利潤都創(chuàng )歷史新高，分別達到465億美元和44.9億美元。那么是什么造就了華為今天的成就呢?經(jīng)過(guò)對華為員工的采訪(fǎng)和對華為創(chuàng )始人兼總裁任正非的談話(huà)與了解，我們可以看出，是華為的企業(yè)文化創(chuàng )造了如今的輝煌。

　　“顧客第一”的工作態(tài)度

　　強大的領(lǐng)導者通常會(huì )給員工們帶來(lái)一種“目標感”，任正非也不例外，他最關(guān)心的目標就是顧客。雖然很多公司都標榜自己顧客至上，但真正成功的又有幾人?在這方面，華為可謂是業(yè)界佼佼者。

　　在談話(huà)中，任正非不斷強調華為的所有員工都有“顧客第一”的工作態(tài)度。比如幾年前，摩根士丹利的首席經(jīng)濟學(xué)家Stephen Roach曾帶領(lǐng)投資團來(lái)訪(fǎng)華為深圳總部，打算投資。任正非委任華為常務(wù)副總裁費敏來(lái)接待代表團，然而事后Roach卻失望的說(shuō)“費敏拒絕了一個(gè)價(jià)值30億美元的團隊”。任正非說(shuō)，費敏告訴他，如果是顧客，再普通的人物他都會(huì )親自接見(jiàn)，但Roach并不是顧客，

　　還有一個(gè)在華為內部廣為流傳的例子。在中國的偏遠和沙漠地區，老鼠常常會(huì )咬電線(xiàn)，影響用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )連接。許多跨國公司在鋪電線(xiàn)的時(shí)候，并沒(méi)有考慮到這個(gè)問(wèn)題。但華為卻很重視這一問(wèn)題，生產(chǎn)出了防蟲(chóng)咬的電線(xiàn)，博得了用戶(hù)的好評。這個(gè)經(jīng)歷為贏(yíng)得了中東市場(chǎng)的青睞，因為那里的電線(xiàn)也面臨著(zhù)和中國沙漠偏遠地區同樣的問(wèn)題。

　　從那時(shí)起，華為還接過(guò)一些其他頗具挑戰性的項目。比如克服氣候原因，在的6500米的地方建立世界最高的無(wú)線(xiàn)通信基站，和在北極圈里建立第一個(gè)GSM網(wǎng)絡(luò )。正是這些經(jīng)歷給華為帶來(lái)了豐富的經(jīng)驗，之后它才能在歐洲市場(chǎng)發(fā)展得順風(fēng)順水。

　　員工的奉獻精神

　　華為強調一個(gè)理念，即只有努力工作，才能把握住機會(huì )。

　　公司成立初期，每一位新員工都會(huì )得到一個(gè)毛毯和墊子，因為他們常常會(huì )加班到半夜，只能在辦公室打個(gè)盹。正如一位華為員工所訴，在過(guò)去，墊子就是我們辛苦工作的象征，而如今，它已經(jīng)升級為一種企業(yè)精神，提醒我們每件事都要努力做到最好。

　　有了這么無(wú)私的奉獻精神，華為恐怕也很難不成功。我們都知道，華為不是上市公司，而是員工持股制度。據悉，任正非僅持華為1.4%的股份，公司82471個(gè)員工持剩余股份。這和如今很多大公司都不一樣。任正非表示，他想與公司的員工們一起分享責任和利潤，希望每位員工都是老板。

　　此外，華為認為IPO只會(huì )讓少數人富起來(lái)，最終只會(huì )導致大多數人失去動(dòng)力。當前的員工持股制度是華為內部團結一心的重要原因。

　　長(cháng)期戰略思考

　　員工持股制度不僅幫助華為吸引并留下一批有奉獻精神的員工，而且還能有助于其長(cháng)期戰略的計劃。華為通常以十年為單位制定公司戰略，而其他競爭者，比如愛(ài)立信和摩托羅拉，只敢以財政季度或年度來(lái)制定計劃。

　　此外，華為還采用了輪值CEO制度，三位副主席輪流擔當6個(gè)月的CEO，與此同時(shí)，任正非負責監和引導。這種創(chuàng )新的管理制度讓華為更穩定，不容易受到外界影響。很難想象，如果那些上市公司采用這個(gè)制度會(huì )變成何種模樣?

　　循序漸進(jìn)做決定

　　業(yè)界都知道，任正非不會(huì )在匆忙間做決定，從華為身上我們也能看出來(lái)這一點(diǎn)。任正非把這一點(diǎn)也歸結于公司特殊的所有制。它能將決定權掌握在公司自己手里，而不是被外界投資者控制。也正如我們所看到那樣，相比于其他公司，華為受市場(chǎng)的束縛更小，它能夠相對而言比較自由地制定公司計劃。在輪值CEO制度的支持下，華為的戰略決定過(guò)程也更加循序漸進(jìn)，更加民主。

　　“思考的力量”是華為所強調的理念之一，他們堅信思考的力量是最有價(jià)值的東西。

　　華為還有兩個(gè)很有特點(diǎn)的理念，那就是“人生得意須盡歡”和“鞠躬盡瘁死而后已”，正是這些企業(yè)文化，造就了華為今日的輝煌。