錯過(guò)毀終身!HRBP的3+6模式

　　如果說(shuō)過(guò)去我們傳統的HR是在事務(wù)行政運營(yíng)層面來(lái)提供支持服務(wù)的，那么，HRBP區別于他們最主要的優(yōu)勢是HRBP作為業(yè)務(wù)合作伙伴其實(shí)是在業(yè)務(wù)角度、運營(yíng)角度、戰略角度，這三個(gè)角度全面來(lái)支持業(yè)務(wù)發(fā)揮作用的。這三個(gè)角度的工作相互統一、層層遞進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣才使得HRBP的工作卓有成效。

　　而HRBP的六種角色定位支撐著(zhù)這三個(gè)HRBP的主要工作方向，進(jìn)而真正做到助力業(yè)務(wù)。今天小編帶大家一起來(lái)開(kāi)始HRBP的又一饕餮盛宴。

　　首先來(lái)看看HRBP六大角色定位，關(guān)于HRBP的定位論，目前有很多觀(guān)點(diǎn)，小編這里就秉承徐氏師門(mén)一脈傳承的六大角色論：

　　角色一 自我顛覆者

　　角色二 信用構建人

　　角色三 戰略執行者

　　角色四 關(guān)系協(xié)調員

　　角色五 能力打造匠

　　角色六 變革催化師

　　那么，HRBP三個(gè)角度的工作和HRBP的六大角色是如何結合的呢?如圖

　　業(yè)務(wù)角度HRBP的角色定位是：自我顛覆者、能力打造匠

　　1)業(yè)務(wù)角度的角色1——自我顛覆者

　　不久之前跟朋友聊天，朋友小C說(shuō)：“我最不喜歡你們做HR的，一個(gè)個(gè)高高在上的樣子，其實(shí)感覺(jué)你們對組織是最沒(méi)有貢獻的。”其實(shí)聽(tīng)了他的話(huà)，我覺(jué)得很慚愧。這就是我們傳統的HR給員工的感覺(jué)和體驗。所以我一直說(shuō)，HRBP在業(yè)務(wù)角度的工作很多時(shí)候其實(shí)需要你發(fā)揮一名業(yè)務(wù)單元人力資源管理領(lǐng)域的、親和的咨詢(xún)顧問(wèn)作用。

　　因為業(yè)務(wù)單元的負責人、業(yè)務(wù)單元的一線(xiàn)員工他們很多時(shí)候會(huì )在遇到人力資源方面問(wèn)題第一時(shí)間會(huì )找到HRBP來(lái)尋求幫助。而傳統HR其實(shí)很多時(shí)候會(huì )覺(jué)得這些事情很麻煩，人我給你招來(lái)了、工資我給你算了、社保我給你繳了別的事就不要再找麻煩了。

　　所以我想說(shuō)，HRBP要發(fā)揮親民的顧問(wèn)作用，通常是需要HRBP先樹(shù)立起自我顛覆者的角色形象，這是自我顛覆者的最初級意義所在。區別于傳統HR高高在上的姿態(tài)，HRBP需要放下身段，與業(yè)務(wù)單元負責人和一線(xiàn)員工能夠平等、坦誠的溝通才能高效解決問(wèn)題。樹(shù)立起HRBP在業(yè)務(wù)單元權威的形象。

　　自我顛覆的更高層意義在于主動(dòng)尋求推陳出新，不斷更新迭代自己的儲備技能、開(kāi)拓創(chuàng )新思維。

　　2)業(yè)務(wù)角度的角色2——能力打造匠

　　HRBP在業(yè)務(wù)單元對組織的貢獻是要考慮組織人員能力的發(fā)展。能力發(fā)展包括兩個(gè)方面：一個(gè)是提升員工個(gè)人的能力;另一個(gè)是發(fā)展組織的能力。比如說(shuō)房地產(chǎn)企業(yè)，因為傳統的銷(xiāo)售利潤低，準備發(fā)展電商，在互聯(lián)網(wǎng)上賣(mài)房，這個(gè)時(shí)候，那些做傳統業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售員的能力還行嗎?不一定行。那么，我們就該把他們互聯(lián)網(wǎng)方面的能力提到能力打造計劃上來(lái)。

　　所以毫不夸張的說(shuō)：HRBP是對組織不斷發(fā)展整個(gè)過(guò)程中所有成員的能力和組織能力負責的，可以是培訓的方式、可以是輪崗的方式、也可以是人才儲備的方式。只有組織和組織內成員的能力不斷提升才能支撐整個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的目標。所以HRBP在業(yè)務(wù)層面的角色之二就是能力打造匠。

　　這里徐老師為什么不用“能力打造者”這樣的角色定位描述詞語(yǔ)呢?其實(shí)很簡(jiǎn)單，HRBP作為組織的能力管理者，需要有匠心精神，做專(zhuān)注的匠人，做好一件事情做一天容易，長(cháng)久的、優(yōu)秀的做下去一定是匠心精神的力量。

　　運營(yíng)角度HRBP的角色定位是：信用構建人、關(guān)系協(xié)調者

　　組織的運營(yíng)是除了產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)及研發(fā)之外最重要的人為干預運作環(huán)節，良好的運營(yíng)工作為產(chǎn)品、服務(wù)提供保障與使用幫助、為市場(chǎng)提供宣傳賣(mài)點(diǎn)和說(shuō)明。保障了組織的良性作業(yè)循環(huán)。HRBP在組織內的運營(yíng)角度工作是通過(guò)信用構建、關(guān)系協(xié)調這樣的角色來(lái)發(fā)揮支持作用的。

　　信用構建人、關(guān)系協(xié)調員的角色通常在組織內部的勞資關(guān)系信用和組織高效溝通問(wèn)題方面發(fā)揮重大作用，而勞資關(guān)系信用和組織高校溝通這兩塊都是影響組織高效運營(yíng)的最根本問(wèn)題。組織運營(yíng)過(guò)程中必然會(huì )出現各種各樣的矛盾，包括組織經(jīng)營(yíng)者資源的投入、時(shí)間的投入等。有限的資源該如何去進(jìn)行分配?這要協(xié)調好的。對HRBP來(lái)說(shuō)，良好的溝通協(xié)調關(guān)系是促進(jìn)組織發(fā)展的“良藥”。

　　勞資關(guān)系信用問(wèn)題影響著(zhù)企業(yè)對外部雇傭信用問(wèn)題，關(guān)系到組織的雇主品牌形象問(wèn)題。如果這部分工作做不好，組織中最重要的資源——人力資源的正常運營(yíng)就是很大的問(wèn)題，進(jìn)而影響組織的健康長(cháng)久運營(yíng)問(wèn)題。所以有個(gè)等式就是：組織業(yè)務(wù)運營(yíng)=組織內”人”的運營(yíng)+產(chǎn)品運營(yíng)+營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)+...所以HRBP在運營(yíng)角度的工作中其實(shí)是發(fā)揮著(zhù)信用構建人和關(guān)系協(xié)調員的角色。

　　戰略角度HRBP的角色定位是：戰略執行者、變革催化師

　　1)戰略角度的角色——戰略執行者

　　很多HR都有一個(gè)通病，天天談組織戰略，卻從不去執行。所以，HRBP在戰略角度的工作中發(fā)揮著(zhù)戰略執行者的角色。世界知名品牌NIKE經(jīng)典廣告宣傳語(yǔ)“Just do it”(做了吧)。這就告訴我們，不用去說(shuō)，僅僅靠說(shuō)是沒(méi)有用的，最關(guān)鍵的是去做自己所說(shuō)的，這就是“Just do it”的精髓所在，也是我們HRBP作為戰略執行者應該堅守的信條。

　　在自身作為HRBPM的過(guò)往工作中，其實(shí)很多時(shí)候會(huì )有：BP在業(yè)務(wù)一線(xiàn)天天疲于泡業(yè)務(wù)根本無(wú)暇顧及組織戰略的感覺(jué)，但是靜下來(lái)想，BP在做的工作通過(guò)六種角色3個(gè)角度加之COE和SSC的支持所產(chǎn)出的結果，正是組織在人力資源管理戰略方面的工作細分。點(diǎn)滴積累后的質(zhì)變也正是支持組織戰略的實(shí)際行動(dòng)。這個(gè)跟傳統的HR有太大區別，傳統的HR所做的工作其實(shí)僅僅是維持組織正常運轉的工作，遠遠談不上支撐戰略。之所以這樣說(shuō)，是因為我們作為HRBP工作的方式是自下而上的，是接地氣又具有生命力的。

　　2)戰略角度的角色——變革催化師

　　2015年，在由中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )、國務(wù)院國資委和國家工信部共同主辦的第二十一屆全國管理現代化創(chuàng )新成果評選中，海爾集團申報的《網(wǎng)絡(luò )化戰略下按單聚散的人力資源管理》成果榮獲一等獎。這一按單聚散，顧名思義就是：隨時(shí)按需匯集全球一流的資源，形成動(dòng)態(tài)化的利益共同體，實(shí)現一切以用戶(hù)為中心、為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的多方共贏(yíng)模式。那么，海爾的人才戰略在這個(gè)階段最為有力的案例就是：設計開(kāi)發(fā)互聯(lián)網(wǎng)人才引入平臺“海爾創(chuàng )吧”通過(guò)吸引一流人才，致力于為創(chuàng )客創(chuàng )業(yè)提供全方位人力資源服務(wù);海爾通過(guò)大數據手段過(guò)濾、精確匹配人才，加速創(chuàng )客組建團隊，建立創(chuàng )業(yè)圈子。這是HR管理在推動(dòng)組織變革方面做出積極響應的案例。

　　時(shí)代在變，組織也時(shí)時(shí)刻刻在發(fā)生變化，HRBP在做的工作其實(shí)是推動(dòng)組織的變革。10年前，提到電商，我們能想到的企業(yè)卻很少，但現在，電商不計其數，這就是時(shí)代的趨勢。作為HRBP，不能成為組織變革的阻礙者，而應與業(yè)務(wù)共舞、與時(shí)俱進(jìn)，成為一名合格的變革催化師，去推動(dòng)組織的變革并做好組織的變革管理。

　　來(lái)源：薇語(yǔ)薇言(ID：vv_829)——祁薇