華為年報：透明真誠 體現員工持股

        華為公司剛發(fā)布年報，就引發(fā)了一系列的評論，年報中“管理層討論與分析”長(cháng)達15頁(yè)，較為詳細地交代了去年各項財務(wù)指標以及運營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)的情況。

　　華為公司去年在運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )領(lǐng)域持續領(lǐng)先，銷(xiāo)售收入達1501.45億元，同比增長(cháng)3%；剔除匯率波動(dòng)的影響，銷(xiāo)售收入同比增長(cháng)5.2%。消費者業(yè)務(wù)增長(cháng)迅速，銷(xiāo)售收入446億元，同比增長(cháng)44%，終端發(fā)貨近1.5億臺，同比增長(cháng)超30%。

　　除了各項業(yè)務(wù)敘述詳盡，在每項配著(zhù)不同顏色的圖標下，對重要財務(wù)指標下還有解釋說(shuō)明。閱讀者可以得出這樣的印象：盡管華為公司去年利潤下滑巨大，盈利甚至不及2009年，但這是因為匯兌損益以及去年電信運營(yíng)商投資減少、價(jià)格競爭壓力較大造成的。華為公司將2011年當做新業(yè)務(wù)的布局之年，公司在企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域加強投入，在技術(shù)研發(fā)上下足工夫，去年研發(fā)投入237億元。在應對風(fēng)險上，公司2011年末現金與短期投資達623.42億元，較2010年末增長(cháng)12.4%，成為公司規避流動(dòng)性風(fēng)險和償債風(fēng)險的重要保障。

　　我們經(jīng)常閱讀年報，諸多上市公司的董事會(huì )報告旁征博引，興致勃發(fā)，先國際后國內，先宏觀(guān)后微觀(guān)，從產(chǎn)業(yè)政策到細分政策，對國民經(jīng)濟研究甚多，費盡筆墨，但缺少公司本身的重要信息。由于面對公眾，上市公司年報在規則和財務(wù)數據的披露上均更為嚴格，但投資者獲得的有用信息太少，缺少對財務(wù)數據的通俗解釋。

　　這也許是華為公司獨特的股東結構造成的，華為公司雖然沒(méi)有上市，但參與持股計劃的員工多達6.56萬(wàn)人，股權高度分散。華為公司董事會(huì )成員共13名，由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。管理層需要向這些股東做個(gè)交代。

　　這讓華為更像一個(gè)員工享有的公司，在管理架構上，華為公司獨創(chuàng )了輪值首席執行官（CEO）制度，2011年年報是華為公司第一次提到輪值CEO，向公眾致辭的除了CEO任正非、董事長(cháng)孫亞菲，還有輪值CEO胡厚崑。

　　引人注目的是，在華為2011年年報的開(kāi)篇，任正非解釋和論證了為何施行輪值CEO制度，他以慣常擁有的危機感提到：“曾經(jīng)有雄厚技術(shù)儲備，稱(chēng)霸過(guò)世界的設備商，居然在信息技術(shù)需求如此巨大的市場(chǎng)中灰飛煙滅了。難道華為會(huì )有神仙相助？會(huì )逃脫覆滅的命運？你以為我們會(huì )超凡脫俗，會(huì )在別人衰退時(shí)崛起？”他認為，華為的輪值CEO是由一個(gè)小團隊組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)人過(guò)分偏執帶來(lái)的公司僵化；同時(shí)可以規避意外風(fēng)險帶來(lái)的公司運作的不確定性。“如何能適應快速變動(dòng)的社會(huì )，華為實(shí)在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時(shí)間來(lái)檢驗的。”

　　由持股員工選出的輪值CEO，是員工的代言人，更像是一個(gè)小群體的民主集中制，輪值CEO 6個(gè)月之后卸任，這種輪值制度避免出現大權獨攬型人物。

　　我們一般會(huì )對公司高管變化、接班人問(wèn)題比較敏感，這關(guān)系到一家公司前途，任正非年屆七旬，公眾和媒體也一直在猜測其接班人問(wèn)題。此前有媒體提到任正非開(kāi)始為其后代接班做準備，華為公司2011年年報則顯示任正非沒(méi)有讓子女接班的計劃。公司借年報給了股東和公眾一個(gè)交代：不是一個(gè)接班人，而是一群接班人