任正非：世界上對你最好的其實(shí)不是你老婆而是客戶(hù)

  在產(chǎn)品投資戰略上，以客戶(hù)需求為導向，而不是以技術(shù)來(lái)牽引。

  我們處在一個(gè)信息產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，這與物質(zhì)社會(huì )的規律不一致。人們對物質(zhì)的需求與欲望是無(wú)限的，而資源是有限的。而信息恰好反過(guò)來(lái)，人們對信息的需求是有限的(人要睡覺(jué)，人口不能無(wú)限地增長(cháng)......)，而制造信息產(chǎn)品的資源是無(wú)限的。

  我們不能無(wú)限地拔高人們對物質(zhì)的需要，因為資源滿(mǎn)足不了。我們也沒(méi)有能力無(wú)限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺(jué)......

  ——任正非 2005 年《在廣東省政府匯報會(huì )上的講話(huà)》

  在我們今天這個(gè)到處崇尚技術(shù)的年代，企業(yè)的產(chǎn)品投資戰略，是應該以技術(shù)來(lái)牽引，還是以客戶(hù)需求為導向呢? 任正非認為，如果在牛頓所處的那個(gè)年代，一個(gè)科學(xué)家幾乎可以把一個(gè)時(shí)代的自然現象都基本解釋清楚，那時(shí)一個(gè)新技術(shù)出現會(huì )帶來(lái)很大的商機。但當今時(shí)代，新技術(shù)的突破，卻只能作為一個(gè)參考，不一定會(huì )帶來(lái)很好的商機。

  為什么呢?這是由于互聯(lián)網(wǎng)及芯片的巨大進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)及芯片的使用使人大腦的等效當量成千倍地增長(cháng)。雖然美國只有兩億人口，但美國由于互聯(lián)網(wǎng)和芯片的使用，卻相當于有 4千億個(gè)大腦。這些大腦一起運轉，就會(huì )爆發(fā)出新的技術(shù)、新的知識和新的文化，它會(huì )大大超越人類(lèi)真實(shí)的需求。因為人類(lèi)需求的進(jìn)步是緩慢的，它隨著(zhù)人的生理和心理的進(jìn)步而進(jìn)步。這就是人們對信息需求的有限性，和制造信息產(chǎn)品的資源無(wú)限性之間的矛盾。

  也正是這對矛盾，使得許多領(lǐng)導世界先進(jìn)技術(shù)潮流的企業(yè)，它們雖然是萬(wàn)米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是最后的贏(yíng)家，反而為“披荊斬棘”、“清洗鹽堿地”、推廣新技術(shù)而付出大量的成本和沉重的代價(jià)。

  縱觀(guān)美國信息產(chǎn)業(yè)的興亡史，令人膽顫心驚。五百年春秋戰國如果縮到一天內進(jìn)行，誰(shuí)是英雄?巨大的信息潮，潮起潮落，隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)與處理技術(shù)的進(jìn)步，新陳代謝的速度會(huì )越來(lái)越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄，任何過(guò)路的豪杰都會(huì )對信息業(yè)的發(fā)展給以推動(dòng)。我們應尊重他們，學(xué)習他們，批判地繼承他們。

  ——任正非1998年《我們向美國人民學(xué)習什么》

  美國著(zhù)名的王安電腦公司，80年代銷(xiāo)售額達35億美元，到現在已經(jīng)消失得無(wú)影無(wú)蹤了。

  像IBM這個(gè)信息行業(yè)的大象，也在1992年差點(diǎn)解體。后來(lái)IBM勵精圖志，總裁郭士納重新走上改革之路，在付出巨大的痛苦代價(jià)后，才重新站立在世界舞臺上跳舞。

  2002年IT泡沫破滅的浪潮，使世界損失了20萬(wàn)億美元的財富，那些在美國創(chuàng )新機制的推動(dòng)下，層出不窮、叱咤風(fēng)云的高科技企業(yè)，那些一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)的企業(yè)，很多已是傷痕累累，煙消塵散。從統計分析得出，幾乎100%美國硅谷的滅亡企業(yè)不是因為技術(shù)不先進(jìn)，而是因為技術(shù)太先進(jìn)了，先進(jìn)到別人還沒(méi)有對它完全認識與認可，以至沒(méi)有人來(lái)買(mǎi)它。就像梵高的畫(huà)一樣，梵高生前的畫(huà)不被人們認識，沒(méi)人買(mǎi)他的畫(huà)，以至于他被餓死，產(chǎn)品賣(mài)不出去卻消耗了大量的資源與資金，斷了現金流就如同斷了血液，企業(yè)喪失了競爭力。

  在科學(xué)的入口處，真正是地獄的入口處，進(jìn)去了的人才真正體會(huì )得到?；A研究的痛苦是成功了沒(méi)人理解，甚至被曲解、被誤解。像餓死的梵高一樣，死后畫(huà)賣(mài)到幾千萬(wàn)美元一幅。

  ——任正非1998年《我們向美國人民學(xué)習什么》

  所以，任正非總結出：盲目地以技術(shù)為產(chǎn)品投資導向，往往要成為“先驅”。在相當長(cháng)一段時(shí)間內，產(chǎn)品投資戰略必須將技術(shù)導向轉為客戶(hù)需求導向，因為對市場(chǎng)起到驅動(dòng)作用的，只能是客戶(hù)需求，而非技術(shù)。

  當然，任何事情都是既對立又統一的，企業(yè)沒(méi)有先進(jìn)技術(shù)也不行，任正非的觀(guān)點(diǎn)是：

  我們就是要去看清客戶(hù)的需求，客戶(hù)需要什么我就做什么。賣(mài)得出去的東西，或略略搶先一點(diǎn)點(diǎn)市場(chǎng)的產(chǎn)品，才是客戶(hù)真正的技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當然也是人類(lèi)的瑰寶，但必須以犧牲自己來(lái)完成。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但不能領(lǐng)先競爭對手過(guò)快，“領(lǐng)先三步是先烈，領(lǐng)先半步才是英雄?！?

  ——任正非2005年在廣東政府匯報會(huì )上的講話(huà)《華為的核心價(jià)值觀(guān)》

  華為發(fā)展的事實(shí)，就佐證了任正非的這一觀(guān)點(diǎn)。

  華為在俄羅斯開(kāi)通了全球最長(cháng)的光傳輸網(wǎng)長(cháng)達一萬(wàn)八千公里。華為高端的 DWDM 光傳輸技術(shù)，處于世界領(lǐng)先位置。在四千六百多公里長(cháng)的中間，不需要電纜，華為做得到，當時(shí)北電也能做到，但華為的成本卻比北電低 30%。為什么?因為這個(gè)四千六百多公里中間不需要電纜的技術(shù)，是華為從美國花了 400 萬(wàn)美元就買(mǎi)回來(lái)了的。

  在泡沫經(jīng)濟破滅后，西方一些企業(yè)破產(chǎn)時(shí)，很多新技術(shù)他們不舍得丟掉，他們不希望自己的發(fā)明也隨著(zhù)企業(yè)的破產(chǎn)而灰飛煙滅，希望有人能夠繼承，接著(zhù)研究成功，這就是發(fā)明者內心的痛苦。華為參加技術(shù)拍賣(mài)，用原投資者投資不到 1%的價(jià)格買(mǎi)到該技術(shù)。所以，技術(shù)是可以買(mǎi)來(lái)的，技術(shù)并不像有些人那樣認為是萬(wàn)能的，反而客戶(hù)需求才是十分重要的。企業(yè)只有順應了客戶(hù)需求，才會(huì )成功。如果沒(méi)有市場(chǎng)和需求，技術(shù)再好也是沒(méi)有用的。

  再則，產(chǎn)品技術(shù)再好，只要你對外一公布此項技術(shù)，三個(gè)月后全世界許多公司做的該產(chǎn)品比你更好、技術(shù)更先進(jìn)。因此，最重要、本質(zhì)的還是市場(chǎng)，是客戶(hù)需求。

  故任正非提出在投資決策上，要研究如何去把握客戶(hù)需求與技術(shù)領(lǐng)先的尺度。他總結出：產(chǎn)品的路標是客戶(hù)需求導向(企業(yè)管理的目標是流程化的組織建設)，而非技術(shù)牽引，技術(shù)有時(shí)只是一個(gè)工具。

  以客戶(hù)需求為導向來(lái)決定華為產(chǎn)品投資戰略的另一個(gè)原因是：

  從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要有利潤。利潤從哪里來(lái)，只能從客戶(hù)那里來(lái)。華為的生存本身是靠滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提供客戶(hù)所需的產(chǎn)品和服務(wù)后，獲得合理的回報來(lái)支撐的。

  對員工企業(yè)要付給工資，對股東企業(yè)要給回報。天底下唯一給華為錢(qián)的，只有客戶(hù)。

  任正非常說(shuō)：世界上對你最好的其實(shí)不是你老婆，而是客戶(hù)。老婆是向你要錢(qián)的，只有客戶(hù)才是給你錢(qián)的。因此，我們不為客戶(hù)服務(wù)，還為誰(shuí)服務(wù)?

  他還說(shuō)：客戶(hù)是華為存在的唯一理由!既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶(hù)，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶(hù)，企業(yè)就必須為客戶(hù)服務(wù)。(任正非2005年在廣東政府匯報會(huì )上的講話(huà)《華為的核心價(jià)值觀(guān)》)

  由于美國的 IT 行業(yè)賺了大錢(qián)，所有人都認為此行業(yè)能賺大錢(qián)，從而紛紛涌入 IT 業(yè)。市場(chǎng)容量是有限的，社會(huì )需求在一定時(shí)期內是有限的，而制造信息產(chǎn)品的資源是無(wú)限的，周期性的經(jīng)濟危機問(wèn)題是市場(chǎng)經(jīng)濟的必然規律。

  大量企業(yè)涌入 IT 行業(yè)后，就會(huì )帶來(lái)相互的競爭和擠壓，形成資源過(guò)剩，只能降低價(jià)格，而眾廠(chǎng)商一降價(jià)就會(huì )出現行業(yè)的“冬天”。所以，任正非認為產(chǎn)品的路標只能也必須是客戶(hù)需要導向。

  華為公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不是為了追求名譽(yù)，也不是為了搞科研，獲諾貝爾獎，做院士，做科學(xué)家，而是為了企業(yè)活下去，就是做出的產(chǎn)品要有人買(mǎi)，企業(yè)要有錢(qián)賺，要實(shí)事求是，實(shí)實(shí)在在。

  當然，明確了產(chǎn)品投資以客戶(hù)需求為導向后，是不是就意味著(zhù)客戶(hù)的所有需求都要滿(mǎn)足呢?任正非認為，這也要實(shí)事求是，華為在沒(méi)有足夠的資源去滿(mǎn)足各種客戶(hù)的各種需求時(shí)，就要對客戶(hù)需求進(jìn)行分析，分出輕重緩急，投資決策要建立在對客戶(hù)需求的“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的分析理解基礎上，并以此來(lái)決定是否投資以及投資的快慢節奏。包括已經(jīng)立項的產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)的各階段，也要根據客戶(hù)需求分析來(lái)決定是否繼續開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)的節奏，以及或快或緩。

  華為就是這樣，通過(guò)對客戶(hù)需求由表及里的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導投資開(kāi)發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品，并在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，構筑客戶(hù)關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就能滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

  作者：李寧