你不敢說(shuō)的話(huà)，這位離職HRD幫你跟老板講了

　　近期，人力資源圈里爆點(diǎn)頻發(fā)，上到高管下至員工，上演多少愛(ài)恨情仇……百度高管清洗、華為裁員風(fēng)波、恒大女工爆料，合伙人一分錢(qián)沒(méi)拿到......

　　離職，是非多。

　　而就在人們都盛贊吳恩達離職姿勢漂亮的時(shí)候，有一位HRD，以3000字長(cháng)文，回饋老東家，直指人力資源管理問(wèn)題，語(yǔ)言犀利，言辭懇切。

　　W總：

　　見(jiàn)字如面，離職后多受您關(guān)懷照拂，反復思踱寫(xiě)出此封建言書(shū)。此前關(guān)于公司產(chǎn)品戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略的拙見(jiàn)，承蒙賞識，今日小議集團人才戰略，如有妄論不當之處，還請多多包涵。

　　集團人才流失問(wèn)題是您如今最頭疼的問(wèn)題之一。這使我回憶起剛加入A集團的時(shí)光，當時(shí)是XX年初，公司隊伍很年輕，富有朝氣而又個(gè)性十足，我真是覺(jué)得A集團的員工好!

　　比如項目招待場(chǎng)館開(kāi)業(yè)期間，我們的員工變成勤雜工、服務(wù)員、甚至清潔工，每天高強度工作超12小時(shí)，沒(méi)有加班費，甚至有人病倒也沒(méi)有怨言。在以90后為主的新人群體中，這種主動(dòng)付出很難見(jiàn)到。有這么一幫無(wú)怨無(wú)悔的好員工，不計較超過(guò)自己工作職責范圍和工作量，太難得了!

　　這其中的一些人才，至今追隨著(zhù)您。在我看來(lái)，這些人才之所以愿意這么做，除了您的個(gè)人魅力與督促外，主要原因是獲得了個(gè)人的發(fā)展。我剛進(jìn)公司時(shí)，李總給新員工培訓，生動(dòng)地講述了自己從剛畢業(yè)的大學(xué)生，在公司經(jīng)歷第一次坐飛機、第一次出國、第一次拿幾十萬(wàn)獎金，買(mǎi)車(chē)買(mǎi)房升任副總的實(shí)例。這是一個(gè)人在職場(chǎng)上最輝煌的成就，而最后他還是離開(kāi)了，原因是在A(yíng)集團的發(fā)展到了天花板，過(guò)往的輝煌不在，難免悵然!

　　我們?yōu)閱T工提供增長(cháng)財富、提升社會(huì )地位的平臺，也幫助他們增長(cháng)見(jiàn)識與個(gè)人能力。企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展息息相關(guān)，如果企業(yè)想長(cháng)期的發(fā)展，必須結合人才的長(cháng)期發(fā)展一起看待。這一點(diǎn)說(shuō)來(lái)容易，做來(lái)卻很難!

　　A集團經(jīng)歷過(guò)人浮于事、盲目擴張、團隊膨脹的時(shí)期，當時(shí)我們進(jìn)行了外科手術(shù)式的殘酷考核，結果造成黎某、胡某、楊某與周某等潛力不錯的人才流失了。我常常想，對于這些人的離開(kāi)，我是有責任的。如果以今天的智慧與視角來(lái)看，可以做的措施很多，有機會(huì )也有能力要留下這些人的。

　　企業(yè)人才流失的原因有很多，從公司層面來(lái)說(shuō)，大致可以概括為經(jīng)典的“馬三條”：錢(qián)沒(méi)給夠、心委屈了、干的不爽。從個(gè)人層面上說(shuō)，則有可能是員工沒(méi)法跟上企業(yè)的發(fā)展。像孫某，一畢業(yè)就進(jìn)入了A集團，他的職業(yè)經(jīng)驗都在A(yíng)公司積累，而公司并沒(méi)有真正對他進(jìn)行完整有效的培養提升，幫助他培養更廣闊的視野、更成熟的心智、更果斷的決斷力、更務(wù)實(shí)的職業(yè)風(fēng)格等。之前您一直那么器重他，但或許，他更需要的是有一個(gè)人坦誠指出他的短板，并真誠的幫他一起成長(cháng)。

　　只有員工在公司感覺(jué)到自己的成長(cháng)，感覺(jué)到自己的價(jià)值在不斷增加，才是人才與企業(yè)共同發(fā)展的最理想狀態(tài)。換個(gè)角度說(shuō)，如果公司一味給員工壓力，而又不培養員工面對壓力的能力和心智，員工最后只能在壓力中爆發(fā)，看不到前路和希望，離開(kāi)就成了不得不選擇的路!

　　優(yōu)秀的企業(yè)只會(huì )讓廢才與蠢才離開(kāi)， 而不會(huì )讓人才與可造之才離開(kāi)!衡量一個(gè)企業(yè)是否有足夠的發(fā)展前景，除了看它所屬行業(yè)與老板的格局外，更要看它是否支持了與人才一起共同發(fā)展的目標。

　　而我們應該怎么做?海底撈或許是一個(gè)標桿。

　　海底撈強調員工第一、顧客第二、老板第三。感動(dòng)式服務(wù)先從企業(yè)感動(dòng)員工，再從員工感動(dòng)客戶(hù)?？赡苣?tīng)得有點(diǎn)假的感覺(jué)，但這種東方傳統智慧的管理模式讓海底撈成為所有企業(yè)的研究對象。

　　這啟發(fā)我們：管理也可以像營(yíng)銷(xiāo)一樣，將員工當顧客一樣進(jìn)行研究分析。雖然我們不提倡照搬海底撈的管理模式，但可以借鑒他們，將員工當做顧客，真正將員工當做人而不是機器，了解人才的需求，進(jìn)行人才發(fā)展管理。

　　一建立以“人性需求為本”的核心人才分類(lèi)戰略

　　按照公司人才的重要程度，全面的梳理盤(pán)點(diǎn)現有人才狀況，建立A、B、C、D 四類(lèi)分級人才管理機制。由人力資源中心設置專(zhuān)人，對接業(yè)務(wù)模塊，不斷的去梳理核心人才的需求，并將這些需求形成完備的檔案。

　　AB級人才，如能力特別優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員、管理人員，要重點(diǎn)培養，人力資源部、他的上級、他的師傅都要重點(diǎn)關(guān)注這類(lèi)員工的成長(cháng)。CD級人才，能力可能一般，但有培養的潛質(zhì)，應給予他們成長(cháng)機會(huì )。

　　做好人才管理，首先要把人當人看，是人都有他的需求。比如曾經(jīng)Q市三組銷(xiāo)售肖某，剛入職時(shí)業(yè)績(jì)一般，但他的主管對他一直不錯，很用心培養他。而肖某也漸漸的從一個(gè)即將被淘汰的人，成長(cháng)為業(yè)績(jì)明星，底薪也從3500漲到5000，沒(méi)想到他竟然覺(jué)得薪資不滿(mǎn)意而離職了。

　　為什么呢? 因為他開(kāi)始供房了，家里開(kāi)支不起。有一家競爭對手出6000元，就為了多1000元，他決定要離職了。就這么簡(jiǎn)單俗氣的理由，為何他就不能看得長(cháng)遠點(diǎn)呢?為什么就沒(méi)有一點(diǎn)點(diǎn)感恩之心呢?對不起，他眼前的問(wèn)題如果公司解決不了，在家人面前都抬不起頭，何談長(cháng)遠?

　　這是一個(gè)很深刻的教訓!員工的人性需求我們如果都讀不懂，人力資源決策就會(huì )經(jīng)常誤判!

　　而員工需求可以從如下幾個(gè)方面解讀：

　　1、他的物質(zhì)需求：有車(chē)有房嗎?結婚了嗎?有小孩了嗎?孩子讀書(shū)了嗎?家庭負擔重嗎?

　　2、他的成長(cháng)需求：他未來(lái)想做管理還是銷(xiāo)售?還是想與公司一起創(chuàng )業(yè)開(kāi)個(gè)分公司呢?他規劃幾年時(shí)間實(shí)現?他缺什么?缺錢(qián)還是缺資源?

　　3、他的個(gè)性需求，他是更看重感情還是錢(qián)? 激勵他的東西是什么? 怎么才能發(fā)揮他的潛力?他的能力可以授權到什么程度?

　　了解員工的需求，并不是說(shuō)公司要免費幫他解決。比如，企業(yè)核心人才，正在為買(mǎi)房而奮斗，那企業(yè)可以利用現有的資源，幫助找些房源，與銀行簽訂更加合理的還貸利率與供樓計劃，再與下面的個(gè)人未來(lái)三年成長(cháng)發(fā)展計劃相結合。

　　將人才的需求放在首位考慮，絕對不是一句口頭上的話(huà)。這是一種真真實(shí)實(shí)的思維，如果形成這種思維，我們的很多做法就需要重新思考，變管理為爭取人心!

　　二設置以《個(gè)人三年成長(cháng)發(fā)展計劃》為基礎的員工發(fā)展規劃

　　核心人才分級與需求梳理完畢后，應從公司角度，思考如何幫助員工實(shí)現訴求。這需要與后備人才進(jìn)行坦誠深入的溝通，讓他了解公司是真心幫助他，并幫助他圍繞自己的目標形成可執行的分解目標與計劃。

　　溝通結果呈現為《個(gè)人三年成長(cháng)發(fā)展計劃》，這是從利益基礎出發(fā)，建立在雙方共同發(fā)展目標上的契約書(shū)：?jiǎn)T工承諾努力奉獻自己的價(jià)值，企業(yè)踐行承諾中的利益給予。

　　設計邏輯可以是：

　　1、公司的任務(wù)目標、業(yè)績(jì)目標、職位晉升計劃與目標。

　　2、員工的個(gè)人需求目標，如買(mǎi)房、買(mǎi)車(chē)、結婚、生小孩、孩子教育目標。

　　3、員工個(gè)人的成長(cháng)目標，比如要修練的情商能力、抗壓能力、戰略格局等。

　　4、員工學(xué)習計劃與目標，想學(xué)習的課程，去哪里學(xué)習等。

　　5、公司給予的薪酬獎金目標。 如工資目標、獎金目標、股權計劃、期權計劃等，甚至是與公司一起創(chuàng )業(yè)的計劃，公司資助創(chuàng )業(yè)項目計劃等。

　　以上的各項目標不是說(shuō)要公司幫他實(shí)現，而是在他自己的努力之下，公司創(chuàng )造一些條件協(xié)助他實(shí)現，其前提是要完成公司的任務(wù)目標，業(yè)績(jì)目標等。該過(guò)程中需要員工的上級、員工的師傅、人力資源部人員共同督促員工成長(cháng)。

　　由此，人才便不會(huì )為一些基礎的物質(zhì)障礙或職業(yè)挫折而顧慮重重!只要努力拼博，期望的目標都可以在計劃中一步步實(shí)現。這不是很復雜的道理，但卻是很偉大的事業(yè)!其本質(zhì)在于排除核心人才的顧慮，讓他的所有精力集中于工作，為事業(yè)貢獻價(jià)值。

　　三重建以“后備接班人”為核心的人才管理梯隊

　　人才青黃不接，是A集團公司最大的瓶頸。Z市之前蘭某做得不錯，但他走后整個(gè)團隊散了，銷(xiāo)售額直線(xiàn)下降了很多。這樣的情況在A(yíng)集團公司，比比皆是!當企業(yè)沒(méi)有形成人才梯隊，人才承接不上，對企業(yè)的傷害是巨大的。

　　而A集團對于此問(wèn)題的解決方案存在問(wèn)題，即對關(guān)鍵人才的調崗很隨意。沒(méi)有后補人才梯隊的調崗決策，存在非常巨大的風(fēng)險。因為任何一個(gè)關(guān)鍵的崗位，特別是銷(xiāo)售關(guān)鍵崗位，需要在一個(gè)地區長(cháng)時(shí)間地與客戶(hù)建立穩定的客情關(guān)系，培育當地市場(chǎng)。而新人到崗需要重新認識和摸索的時(shí)間，如果每個(gè)核心崗位都有一至兩個(gè)接班人，形成一個(gè)完備的人才梯隊計劃，就不怕這樣的事情。

　　這里我跟W總您算一下成本吧。

　　Y市分公司15年的銷(xiāo)售額是3000多萬(wàn)，后來(lái)人才流失后，現在多少我不知道，估計不超過(guò)1500萬(wàn)吧。如果當時(shí)有人才梯隊系統，多加兩個(gè)儲備人員的工資與費用，每年不超過(guò)30萬(wàn)成本。但可能保有的銷(xiāo)售額超過(guò)1500多萬(wàn)，兩年就是3000多萬(wàn)了。而且，Y市分公司現在想恢復過(guò)往的業(yè)績(jì)的機會(huì )成本很高，就像把灶火弄旺不容易，但將灶火弄熄很容易，對于熄掉的灶火，再次燃旺就更難了，需要更多倍的資源投入與客情修補!

　　那么，人才梯隊怎么做呢?

　　其實(shí)我過(guò)往人才梯隊建設的一些框架還在，比如師徒機制還在運行?，F在需要重新進(jìn)行啟動(dòng)，建議基本思路如下：

　　1、結合前面說(shuō)的ABCD四級人才儲備，每個(gè)崗位都設置至少一人、標配兩人的接班人儲備。公司的理想人才比例，A級要達到20%，B級至少要達到30%，C級至少要達到30%，D級不能超過(guò)20%。

　　2、我知道現在來(lái)講，A集團可能A級人才找不出30幾個(gè)，B級人才找不到100個(gè)人，對于整體人才梯隊的搭建比例，還差得很遠。但沒(méi)關(guān)系，一步步做。所謂人才梯隊，就是建立一個(gè)可遞補形的梯狀人才通道，形成完整的企業(yè)內部人才職級與勝任力模型。這里說(shuō)的有點(diǎn)專(zhuān)業(yè)化了，簡(jiǎn)單的講，把每個(gè)人的能力定期做成標準測試等級。

　　3、建立與之相適應的招聘與培訓體系，沒(méi)人就要招聘，有人就要培訓。D級的人努力培訓成C級，C級的人努力培養成B級的……每個(gè)分公司或銷(xiāo)售處的各級人才比例要恰當，對于人才級別比例不恰當的，說(shuō)明這個(gè)團隊的領(lǐng)導不會(huì )培養人才，要教會(huì )他培養人才。

　　這里我只能點(diǎn)到為止，現在A(yíng)集團公司也有人力資源經(jīng)理C，您可以對她提出相關(guān)要求，C是人才管理梯隊建設中培養出來(lái)的接班人，無(wú)論專(zhuān)業(yè)程度還是對公司人資狀況都非常清楚。具體做法，她應該有自己的思路。

　　最后，我想強調的是：

　　作為公司中高層管理者，每個(gè)人都應當有培養自己接班人的想法;人力資源部要負責全面的招聘與人才培養、人才使用等規劃;各直線(xiàn)管理人員要做好各項規劃的落地執行，萬(wàn)不可每每缺人的時(shí)候才想到人才招聘、人才儲備。

　　同時(shí)，請不要一味責備人力資源中心為何沒(méi)有提前做好人才儲備，人才儲備是需要公司有明確的目標的。我在A(yíng)集團公司后期，的確儲備了很多人才，但那是因為我是公司常務(wù)副總，有決定人才儲備的權限。但現在的人力資源中心在公司的權限與地位還是很低，不能把所有問(wèn)題推到人力資源中心。

　　全年公司的發(fā)展有哪些新項目?A集團如果要向外拓展，想向哪幾個(gè)地方拓展? 如果要做連鎖，需要哪些人才?這都需要先做宏觀(guān)的計劃。做好了計劃，人力資源部無(wú)所不用其極的、不擇手段的、該挖墻角的挖，該找獵頭的找，該用錢(qián)的用。企業(yè)的戰略定位，是人力資源開(kāi)展工作的前提條件!

　　所謂財聚人散，財散人聚，這些大道理，以您的智慧早就明白。得人才者得天下， 得人心者得人才!真誠祝愿A集團在您的帶領(lǐng)下，蓬勃發(fā)展，日勝一日!