華為：危機意識成為創(chuàng )新動(dòng)力

　　ICCSZ訊   日前，阿姆斯特丹“2015 5G全球峰會(huì )”頒出了當年 “5G最杰出貢獻獎”。在這項全球通信設備巨頭全力角逐的評比中，華為最終摘得桂冠。這意味著(zhù)，華為在5G領(lǐng)域獲得了專(zhuān)業(yè)認可，搶占了技術(shù)先手。

　　深圳商報記者近日采訪(fǎng)華為公司了解到，華為的勝出，是多年來(lái)堅持創(chuàng )新、以客戶(hù)為中心、聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)的一個(gè)縮影。從1987年成立以來(lái)，華為始終堅持聚焦在ICT(ICT是信息、通信和技術(shù)三個(gè)英文單詞的詞頭組合Information Communication Technology)基礎設施領(lǐng)域，一步步成長(cháng)為ICT行業(yè)領(lǐng)導者。2014年，華為實(shí)現銷(xiāo)售收入2882億元，連續第二年位居全球行業(yè)第一。這家初始資本只有21000元的民營(yíng)企業(yè)，在激烈的全球競爭中脫穎而出，成為擁有產(chǎn)業(yè)話(huà)語(yǔ)權的全球行業(yè)老大。

　　更為可貴的是，當2000財年利潤位居全國電子百強時(shí)，創(chuàng )始人任正非強調的是《華為的冬天》。華為2013年營(yíng)收首超愛(ài)立信，任正非在去年5月的講話(huà)卻提醒“華為需要警惕危機快于改革的情況發(fā)生”，提出了“第91天危機”：“華為的財務(wù)曾算過(guò)賬，華為公司的現金夠吃三個(gè)月，當第91天來(lái)臨時(shí)，華為公司如何度過(guò)危機呢?”

　　1成長(cháng)篇 危機意識無(wú)時(shí)不在

　　對于華為來(lái)說(shuō)，無(wú)時(shí)不在的危機意識正是創(chuàng )新的內生動(dòng)力之一。正因為這樣，華為才可以在強手林立的通信行業(yè)存活下來(lái)，并且越活越好。

　　在2000財年，華為創(chuàng )下了152億元的銷(xiāo)售額，利潤達29億元位居全國電子百強首位。在企業(yè)迎來(lái)第一個(gè)成長(cháng)的顛峰時(shí)，華為談的不是成績(jì)，而是危機。2001年3月，華為創(chuàng )始人任正非在公司內刊上發(fā)表了后來(lái)廣為傳頌的《華為的冬天》。在文中他大談問(wèn)題：“華為存在的問(wèn)題不知要多少日日夜夜才數得清楚……華為的冬天正在到來(lái)，各種機制、管理等正面臨危機，已經(jīng)到了不得不調整、改革的地步”。

　　在另一篇《北國之春》中，任正非再次提出“冬天”的問(wèn)題。他說(shuō)，華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展，能不能長(cháng)期持續發(fā)展，會(huì )不會(huì )遭遇低增長(cháng)，甚至是長(cháng)時(shí)間的低增長(cháng);企業(yè)的結構與管理上存在什么問(wèn)題;員工在和平時(shí)期快速晉升，能否經(jīng)受得起冬天的嚴寒;快速發(fā)展中的現金流會(huì )不會(huì )中斷……“華為總會(huì )有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天?”

　　在華為內部諸多的講話(huà)和文章中，“居安思危”一直是很重要的一個(gè)部分，不論是著(zhù)名的《華為的冬天》，還是《華為的紅旗到底能打多久》、《華為要做追上特斯拉的大烏龜》，都有著(zhù)強烈的危機意識。即使是2013年，華為首次在全年業(yè)績(jì)上超過(guò)了愛(ài)立信成為全球第一，任正非仍然在2014年5月的一次會(huì )議上大談如何應對“第91天危機”。

　　華為這種無(wú)時(shí)不在的危機意識，使得整個(gè)公司上下時(shí)刻保持活力和戰斗力?！?A href="http://joq5k4q.cn/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%8d%8e%e4%b8%ba&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">華為的紅旗到底能打多久》中這樣說(shuō)到：“華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境，要生存和發(fā)展，沒(méi)有靈丹妙藥，只能用別人看來(lái)很‘傻’的辦法，就是艱苦奮斗。”

　　為了能在強手林立的通信行業(yè)里領(lǐng)先，華為不斷激勵自己通過(guò)創(chuàng )新保持穩健有效的增長(cháng)。華為的研發(fā)總是先于行業(yè)5到10年進(jìn)行布局。對華為來(lái)說(shuō)，研發(fā)投入不是百米短跑，而是一場(chǎng)馬拉松。華為每年都將銷(xiāo)售收入10%以上的資金用于創(chuàng )新，以2014年為例，華為在云計算、大數據、5G等領(lǐng)域開(kāi)拓創(chuàng )新，研發(fā)投入達408億元，較2013年大幅增長(cháng)29.4%。過(guò)去十年，華為研發(fā)投入已累計超過(guò)1900億元。

　　2服務(wù)篇 讓客戶(hù)看到未來(lái)

　　“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗”，在華為的核心理念中“客戶(hù)”被放在首位，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求成為華為最大的前進(jìn)動(dòng)力。

　　華為以客戶(hù)為中心的創(chuàng )新形成于華為成立之初。當時(shí)的華為和大多數企業(yè)一樣，先研發(fā)出來(lái)產(chǎn)品再去向客戶(hù)進(jìn)行推銷(xiāo)。但在競爭激烈的通信市場(chǎng)，技術(shù)與市場(chǎng)存在脫節的現象，花了大量時(shí)間精力研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品并不為市場(chǎng)接受，于是華為開(kāi)始以“技術(shù)驅動(dòng)”向“市場(chǎng)驅動(dòng)”全面轉型，并且確立了“堅持以客戶(hù)價(jià)值觀(guān)為導向，持續不斷地提高客戶(hù)滿(mǎn)意度”的創(chuàng )新理念。“華為沒(méi)有什么背景，沒(méi)有什么依靠，也沒(méi)有什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會(huì )。”在華為看來(lái)，要從客戶(hù)口袋里拿錢(qián)，就只有把產(chǎn)品做好，把服務(wù)做好。

　　實(shí)際上，重視客戶(hù)需求成為華為在創(chuàng )業(yè)初期取得快速成長(cháng)的重要原因，任正非在2010年P(guān)SST體系干部大會(huì )上說(shuō)，“客戶(hù)要什么，我們就趕快做什么”。他說(shuō)，在國內，企業(yè)重技術(shù)輕管理，重技術(shù)輕客戶(hù)需求的現象比較普遍，但主宰世界的是客戶(hù)需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。要完成從“以技術(shù)為中心”向“以客戶(hù)為中心” 轉移的偉大變革。

　　華為深圳總部F1展廳是眾多海內外客商來(lái)到華為參觀(guān)的第一站，這個(gè)展廳從不展示領(lǐng)導題詞、嘉賓合影，只展示華為最先進(jìn)的技術(shù)。“給客戶(hù)展示未來(lái)，不展示歷史”是任正非一直以來(lái)所堅持的。2013年他曾在“F1展廳整改工作交流座談會(huì )”上說(shuō)，展廳應該從客戶(hù)的“痛點(diǎn)”去切入，去表達，才能打動(dòng)客戶(hù)，才能讓客戶(hù)認可。“客戶(hù)只是不知道未來(lái)會(huì )是什么樣子，我們也不知道客戶(hù)的未來(lái)是什么樣子。我們從一開(kāi)始就要共同去探討，讓客戶(hù)看到未來(lái)，認同這個(gè)未來(lái)，只有當客戶(hù)深刻地認識和理解了我們，他才知道我們這個(gè)戰略伙伴和別人有什么不一樣，才會(huì )買(mǎi)我們的設備，我們才能活下來(lái)”。

　　或許在外人看來(lái)，華為比自己的競爭對手有著(zhù)太多優(yōu)勢。然而華為最大的優(yōu)勢是，能夠真正通過(guò)客戶(hù)的需求，把產(chǎn)品解決方案做得更好，幫助客戶(hù)實(shí)現其價(jià)值。當客戶(hù)實(shí)現了價(jià)值，華為也就實(shí)現了自己的價(jià)值。

　　3創(chuàng )新篇 “針尖”“聚焦”成關(guān)鍵詞

　　華為說(shuō)，自己的創(chuàng )新是“針尖式”的創(chuàng )新，換言之，就是在某一項技術(shù)上持續投入取得突破。

　　2G、3G時(shí)代還是追趕者的華為，在4G時(shí)代實(shí)現了與國外巨頭齊頭并進(jìn)，而在5G時(shí)代華為將力爭成為全球的引領(lǐng)者。華為是業(yè)界最早投入5G研發(fā)的廠(chǎng)商，同時(shí)也是投入最大的。在2009年華為就開(kāi)始了5G研究，并于2012年在巴塞羅那通信展上展示了5G原型機。華為方面透露，在2018年底前，華為將致力于5G標準化制定，2018年將率先與合作伙伴聯(lián)合開(kāi)通5G試商用網(wǎng)絡(luò )，2019年推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈完善并完成互聯(lián)互通測試，2020年正式商用。

　　華為在芯片領(lǐng)域的投入是另一個(gè)“針尖式”創(chuàng )新的典型。芯片領(lǐng)域是一個(gè)需要長(cháng)期積累和連續投入，并且存在很大商業(yè)風(fēng)險的領(lǐng)域，而華為卻堅定不移、低調地做了11年。海思成立于2004年10月，業(yè)務(wù)包括消費電子、通信、光器件等領(lǐng)域的芯片及解決方案。華為對海思的定位是支撐公司自身產(chǎn)品的硬件架構。這家一直默默耕耘企業(yè)多年來(lái)在大陸芯片設計行業(yè)排名榜首，在華為近年來(lái)發(fā)布的多款旗艦智能手機中，都有海思芯片從中助力。在國內，海思也被認為是未來(lái)可以與高通抗衡的本土品牌。

　　“針尖”和“聚焦”成為華為在向上超越過(guò)程中的關(guān)鍵詞。2013年，華為全年實(shí)現銷(xiāo)售收入2390億元，同比增長(cháng)8.5%;凈利潤為210億元，同比增長(cháng)34.4%，首次在全年銷(xiāo)售收入上超過(guò)愛(ài)立信成為全球通訊行業(yè)老大。任正非在2013年年報的CEO致辭中表示：“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒那么大，就絕不可能實(shí)現這種超越。” 華為收窄戰略面，在針尖領(lǐng)域，就踩不著(zhù)別人的腳。“我們在主航道上是針尖戰略，針尖戰略就是沖到最前面，不與別人產(chǎn)生利益沖突”。

　　在ICT行業(yè)，華為堅持有所為有所不為，即聚焦在信息的傳送、處理、存儲和重現來(lái)提供產(chǎn)品和解決方案。在聚焦管道戰略的保障下，華為2014年全球銷(xiāo)售收入2882億元(465億美元)，同比增長(cháng)20.6%;凈利潤279億元(45億美元)，同比增長(cháng)32.7%。“華為公司這二十多年的發(fā)展，基本踩對了鼓點(diǎn)”，任正非2014年在拉美及大T系統部、運營(yíng)商BG工作會(huì )議上說(shuō)，其原因是，在世界整體經(jīng)濟大爬坡的時(shí)候，華為強調規?；鲩L(cháng)，加強合同質(zhì)量管理和堅定不移地轉變戰略目標，并堅持以利潤為中心。在今年分析師大會(huì )上，華為提出服務(wù)產(chǎn)業(yè)戰略，從過(guò)去由產(chǎn)品驅動(dòng)、服務(wù)支撐轉為產(chǎn)品與服務(wù)共同驅動(dòng);企業(yè)業(yè)務(wù)堅持被集成戰略;消費者服務(wù)從產(chǎn)品維修服務(wù)轉變?yōu)槿芷谟脩?hù)體驗管理，這將進(jìn)一步鞏固華為在通信行業(yè)第一的優(yōu)勢。

　　4人才篇 一邊激勵一邊放權

　　華為一直以來(lái)的理念就是要“做一個(gè)全球化的公司”，把全球最好的人才為華為所用。華為目前的算法研究主要在俄羅斯，微波研究在歐洲。而在華為上海研發(fā)中心，超過(guò)1萬(wàn)名工程師正投身開(kāi)發(fā)解決無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)方面的各種難題。任正非今年在拉美及大T系統部、運營(yíng)商BG工作會(huì )議上談及對人力資源的改革想法時(shí)表示，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“喜馬拉雅的水”是可以流入“亞馬遜河”的，應該推動(dòng)隊伍循環(huán)流動(dòng)，使基層隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過(guò)程中成長(cháng)，從而使整個(gè)隊伍充滿(mǎn)能量。

　　華為人才戰略是堅持開(kāi)放的蜂窩戰略，即把人才金字塔頂端拉成蜂窩狀，如果按照金字塔模型，頂尖人才是有限的，但將金字塔頂端拉成蜂窩狀，將認可更多的優(yōu)秀人才。截至2013年12月31日，華為員工總數為15萬(wàn)余人，其中研發(fā)員工比例達45%，海外員工本地化比例達79%。華為現有4萬(wàn)多名外籍員工，大量高端科學(xué)家都是外籍人才。

　　任正非多次在講話(huà)中談及對人力資源、薪酬制度的想法，強調應多勞多得。他在去年表示，未來(lái)的改革一定要把銷(xiāo)售收入、優(yōu)質(zhì)交付所產(chǎn)生的貢獻作為基本薪酬和獎金。“價(jià)值評價(jià)標準不要模糊化，堅持以?shī)^斗者為本，多勞多得。干得好，應該多發(fā)錢(qián)，我們不讓‘雷鋒’吃虧”。他曾稱(chēng)，在薪酬激勵方面，華為要提高合理性，要管理好拉車(chē)人和坐車(chē)人的分配比例，讓拉車(chē)人比坐車(chē)人拿得多，拉車(chē)人在拉車(chē)時(shí)比不拉車(chē)的時(shí)候要拿得多。

　　針對未來(lái)的競爭，華為提出主要為“班長(cháng)戰爭”。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，華為已經(jīng)從過(guò)去“中央集權”變陣，未來(lái)有可能通過(guò)現代化的小單位“作戰部隊”在前方發(fā)現戰略機會(huì )，迅速向后方請求強大“火力”，用現代化手段實(shí)施“精準打擊”。華為正在加大向一線(xiàn)授權，讓聽(tīng)得見(jiàn)“炮火”的一線(xiàn)組織和員工更有責、更有權。

　　一邊激勵，一邊放權，激活一線(xiàn)的戰斗力，華為的業(yè)績(jì)也因此得到提升。2014年，華為運營(yíng)商業(yè)務(wù)收入達1921億元(310億美元)，同比增長(cháng)16.4%;企業(yè)業(yè)務(wù)收入達194億元(31億美元)，同比增長(cháng)27.3%;消費者業(yè)務(wù)收入達751億元(121億美元)，同比增長(cháng)32.6%。2015年上半年，華為實(shí)現銷(xiāo)售收入1759億元，同比增長(cháng)30%，是愛(ài)立信的兩倍多。預計今后3~5年，公司銷(xiāo)售收入年增長(cháng)將保持在10%左右，2018年有望實(shí)現700億美元的目標。

　　相關(guān)

　　華為于1987年在深圳成立，從一家初始資本只有21000元的民營(yíng)企業(yè)，成長(cháng)為世界500強公司。2014年，公司年銷(xiāo)售收入達2882億元。其電信網(wǎng)絡(luò )設備、IT設備和解決方案以及智能終端，已應用于全球170多個(gè)國家和地區。華為堅持聚焦戰略，對電信基礎網(wǎng)絡(luò )、云數據中心和智能終端等領(lǐng)域持續進(jìn)行研發(fā)投入，使公司始終處于行業(yè)前沿，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。