各企業(yè)注意：華為干部選拔6大標準揭秘

　　各企業(yè)注意：華為干部選拔6大標準揭秘

　　華為之所以在國內和國際市場(chǎng)表現優(yōu)秀，并形成堅強的團隊戰斗力，其干部選拔和培養方法起到了決定性的作用。在華為的不同業(yè)務(wù)部門(mén)，不同的管理層級，干部選拔用的是同一套標準，以保證各層級的干部能夠具備決斷力、理解力、執行力和人際連接力。本文作者是華為前人力資源部招聘調配部副部長(cháng)，這篇文章詳細介紹了華為干部選拔的標準、程序和獨特做法。

　　1、華為的干部選拔標準

　　華為建立了一套標準化的干部選拔標準。在華為不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，不同的管理層級，在進(jìn)行干部選拔的時(shí)候，大家采用的是同一套標準，這套干部選拔的標準，包括4個(gè)核心內容。

　　▲ 核心價(jià)值觀(guān)是基礎

　　對這個(gè)大家應該比較好理解。因為對于一個(gè)公司的員工隊伍來(lái)講，越是高層的人員，越需要對于公司核心價(jià)值觀(guān)的認同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時(shí)候，著(zhù)力選拔那些在價(jià)值觀(guān)方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說(shuō)的同心人。

　　華為的核心價(jià)值觀(guān)主要是三個(gè)內容：以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持，艱苦奮斗。因此華為在進(jìn)行干部選拔的時(shí)候，在價(jià)值觀(guān)的判斷方面，也著(zhù)重從這3個(gè)方面進(jìn)行判斷。當然這是通過(guò)關(guān)鍵事件，來(lái)對價(jià)值觀(guān)進(jìn)行判斷。

　　▲ 品德與作風(fēng)是底線(xiàn)

　　在選拔干部的時(shí)候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過(guò)關(guān)鍵事件來(lái)進(jìn)行考核。譬如說(shuō)在評價(jià)一個(gè)干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風(fēng)方面，會(huì )從這些方面來(lái)進(jìn)行評價(jià)：是不是用人五湖四海，不拉幫結派?是不是實(shí)事求是敢講真話(huà)，不捂蓋子?是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈?

　　▲ 績(jì)效是必要條件和分水嶺

　　大家應該有聽(tīng)說(shuō)過(guò)華為的賽馬文化，也就是說(shuō)所有的人加入到華為之后，他過(guò)去的所有的學(xué)歷、工作經(jīng)歷都是一筆抹消，每一個(gè)人都是站在相同的起跑線(xiàn)上。因此就像一個(gè)巨大的馬群，萬(wàn)馬齊喑，一定會(huì )有那些跑的最快的人。

　　華為要求，只有績(jì)效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績(jì)效是必要條件和分水嶺”這個(gè)條件的意思。

　　什么是華為認可的績(jì)效?有3條標準。第一是最終對客戶(hù)產(chǎn)生貢獻才是真正的績(jì)效，第二是關(guān)鍵行為過(guò)程要以結果為導向。第三條是素質(zhì)能力不等于績(jì)效。不承認茶壺里的餃子，只有真正表現出績(jì)效的結果才是公司所認可的績(jì)效。

　　在華為，績(jì)效是評價(jià)一個(gè)員工非常重要的一個(gè)標準，績(jì)效的結果會(huì )影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會(huì )等等。

　　▲ 能力是關(guān)鍵成功要素

　　對于能力來(lái)講，會(huì )有一些通用的能力，也會(huì )有一些根據崗位不同的專(zhuān)有化的能力?？傊芰κ枪ぷ髦谐掷m展現出來(lái)關(guān)鍵的績(jì)效行為，成功的實(shí)踐經(jīng)驗是對能力的驗證。

　　首先，華為會(huì )有一個(gè)共同的能力標準，就是對于干部而言，我們的領(lǐng)導力的要求。華為從1996年就開(kāi)始跟合益進(jìn)行合作，2005年華為再度和合益合作，開(kāi)發(fā)了華為領(lǐng)導力模型。

　　領(lǐng)導力模型包括3個(gè)方面的內容，有3大核心模塊。第一塊是建立客戶(hù)能力;第二塊是建立華為公司的能力;第三塊是建立個(gè)人能力。其中包括了9個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)，這9項關(guān)鍵素質(zhì)后來(lái)被衍生為華為在干部選拔的時(shí)候會(huì )進(jìn)行的干部評價(jià)，叫做“干部9條”。

　　對于領(lǐng)導力素質(zhì)的評價(jià)，不像一般寫(xiě)評語(yǔ)，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準的評價(jià)，而是要求必須基于具體的事例。在這些方面華為的管理層干部自上而下對于華為的領(lǐng)導力模型都進(jìn)行的深入系統。

　　為了讓管理者們能夠掌握這些比較專(zhuān)業(yè)的方法，其實(shí)在華為的領(lǐng)導力模型建模的項目過(guò)程當中，就卷入了很多業(yè)務(wù)干部來(lái)參與，這也是華為管理變革的一個(gè)特點(diǎn)。

　　不管是人力資源、財務(wù)管理、供應鏈管理，還是研發(fā)管理方面的，都會(huì )有大量的來(lái)自不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)干部參與到這個(gè)項目的過(guò)程中間去。一方面他們可以比較深刻的了解公司進(jìn)行管理變革的背景、過(guò)程，深刻的了解變革的思想、方法是怎樣發(fā)生。

　　另一方面，共同參與的過(guò)程也使得大家對于這一項管理變革產(chǎn)生了更多認同感，在今后工作中會(huì )有更多身體力行、更多的支持。

　　華為的干部9條經(jīng)過(guò)實(shí)踐之后，后來(lái)慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執行力和人際連接力。

　　高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力;中層干部要有理解力;基層干部要有執行力。

　　2、華為的干部選拔程序

　　華為在干部選拔過(guò)程中間是采用三權分立的方式，這三個(gè)權利是：建議權、評議權和否決權。

　　準確地來(lái)說(shuō)，第一個(gè)權利是叫建議權與建議否決權，第二個(gè)權叫評議權和審核權，第三個(gè)權叫否決權和彈劾權。實(shí)際上也就是把干部選拔的過(guò)程從提名，由誰(shuí)來(lái)發(fā)起建議、怎樣進(jìn)行建議、由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行審核評議，然后由誰(shuí)可以提出否決意見(jiàn)。讓這三個(gè)權利分別由不同的組織進(jìn)行行使，相互制衡。

　　這里要給大家介紹一下華為的AT，也就是行政管理團隊。其實(shí)在華為各個(gè)管理層級里面有兩個(gè)組織，一個(gè)叫AT，一個(gè)叫ST。

　　第一個(gè)建議權，是由負責日常直接管轄的組織來(lái)進(jìn)行行使，也就是說(shuō)某一個(gè)干部他如果屬于某一個(gè)BU，那么是由這個(gè)BU的AT組織，也就是行政管理團隊來(lái)進(jìn)行行使。

　　ST這個(gè)組織也就叫做經(jīng)營(yíng)管理團隊，它是由組織常設的這些部門(mén)一把手來(lái)共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關(guān)的。

　　比如說(shuō)中國地區部。中國地區部的ST是由中國地區部所有的一級部門(mén)的一把手來(lái)共同組成，那么他們來(lái)開(kāi)展工作，進(jìn)行決策，主要是針對于業(yè)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)事項。

　　AT組織的成員是從ST中間來(lái)進(jìn)行選拔的，不是說(shuō)所有部門(mén)的一把手都可以進(jìn)入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強的能力、具有豐富經(jīng)驗的人來(lái)組成。

　　AT的職權范圍是對所有跟人的評價(jià)相關(guān)的工作來(lái)行使權利。譬如說(shuō)干部選拔評議、績(jì)效考核、調薪、股權發(fā)放等等。

　　建議權由日常直接管轄的組織的AT來(lái)行使，對于在舉證組織里面這些部門(mén)來(lái)講，是由他舉證的另一方來(lái)行使建議否決權。

　　評議權和審核權這項中，評議權是由促進(jìn)公司過(guò)程成長(cháng)中能力建設與提升的組織來(lái)進(jìn)行行使，也就是華為大學(xué)。

　　審核權是由代表日常行政管轄的上級組織來(lái)進(jìn)行行使。也就是由建議權行使的組織的上級部門(mén)來(lái)行使。

　　第三個(gè)權利是否決權和彈劾權。是由代表公司全流程運作要求，全局性經(jīng)營(yíng)利益和長(cháng)期發(fā)展的組織來(lái)進(jìn)行行使，實(shí)際上就是黨委。

　　黨委在干部選拔任命的過(guò)程中間行使否決權。在干部日常管理的過(guò)程中間行使彈劾權，這個(gè)否決權和彈劾權都是要有基礎的，要有依據。也就是在這過(guò)程中間由各級員工的舉報到經(jīng)過(guò)調查核實(shí)，查實(shí)確實(shí)是這個(gè)干部有問(wèn)題，干部就可以行使否決權和彈劾權。

　　3、華為的干部發(fā)展

　　華為在干部培養、干部的能力提升等方面，非常重視干部上崗的環(huán)節，即干部新進(jìn)入到一個(gè)崗位，新任命到一個(gè)崗位，他的最初的角色調整、崗位的認知。

　　因為華為的干部流動(dòng)性很大，有很多干部都是跨了多領(lǐng)域進(jìn)行發(fā)展的。華為叫做干部的資質(zhì)型發(fā)展，對于關(guān)鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，那么華為還會(huì )單獨給他們進(jìn)行新干部上崗的90天轉身計劃。

　　這個(gè)是來(lái)自于領(lǐng)導力的一個(gè)非常有名的理論，是拉姆·查蘭在《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)當中提出的：一個(gè)人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個(gè)組織當中最高層、首席執行官這個(gè)過(guò)程當中會(huì )進(jìn)行7次轉身。

　　其中最關(guān)鍵的是從個(gè)人貢獻者到一線(xiàn)經(jīng)理的角色轉變，在這個(gè)過(guò)程中，管理者的自我認知、能力和時(shí)間的分配，都必須要進(jìn)行調整，才能夠適應新的崗位要求。

　　因此華為非常重視對于一線(xiàn)基層干部轉身的過(guò)程，也開(kāi)發(fā)了相應的基層干部在崗角色認知和實(shí)踐的檢驗項目，這個(gè)項目里會(huì )進(jìn)行核心價(jià)值觀(guān)的學(xué)習研討、角色認知的研討，一共有一周的時(shí)間。之后會(huì )進(jìn)行半年的在崗實(shí)踐，然后再進(jìn)行述職、答辯，合格的人才能夠進(jìn)行人崗匹配。

　　4、華為干部選拔的獨特做法

　　▲ 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

　　華為的干部隊伍非常龐大，目前大約有1萬(wàn)2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過(guò)程中有一句話(huà)叫作：猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。

　　就是說(shuō)華為的干部一定是要從基層一線(xiàn)來(lái)的，沒(méi)有基層一線(xiàn)成功實(shí)踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。

　　▲ 干部流動(dòng)頻繁

　　一般來(lái)講，一個(gè)干部不到3年的時(shí)間就要進(jìn)行崗位調整，而且干部之字形的發(fā)展是華為提倡的。也就是說(shuō)一個(gè)干部不是在自己的領(lǐng)域里一直往上走，這是煙囪式的發(fā)展，我們是之字形的發(fā)展，是在干部的周邊領(lǐng)域發(fā)展，比如說(shuō)研發(fā)的干部去到市場(chǎng)，去到供應鏈，再到采購，經(jīng)過(guò)多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練，綜合的管理素質(zhì)、對業(yè)務(wù)以及端到端流程的理解都會(huì )很深刻。

　　▲ 干部是公司資源

　　華為堅決不允許干部板結，堅決不允許干部只在某個(gè)部門(mén)或者系統里面循環(huán)，華為特別對于中高級的干部，會(huì )在公司總部層面來(lái)進(jìn)行統一的管理。華為最早有一個(gè)“601干部”，屬于這個(gè)崗位清單之內的干部，都是由公司統一來(lái)進(jìn)行管理的，這樣能保證干部能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進(jìn)行調配。

　　▲ 能上能下的精神和文化

　　1997年，華為曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一次大事件：市場(chǎng)部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

　　能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現在在華為已經(jīng)是大家能夠普遍接受和認可的文化現象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發(fā)生變化之后會(huì )易崗易薪。

　　華為每年都會(huì )對干部進(jìn)行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進(jìn)行的，高層、中高層和基層都是分層來(lái)淘汰10%的干部。如果說(shuō)不分層的話(huà)，可能最后被淘汰的會(huì )集中在基層。高層的干部同樣也需要進(jìn)行淘汰，這在華為都是強勢執行的。

　　提問(wèn)1：華為干部建設中的最大困難是什么?

　　王玲：我覺(jué)得干部制度體系的建設，相對來(lái)講是比較容易的，真正困難的是在執行的過(guò)程中間，就是一些人為的因素。譬如我們講到干部板結的問(wèn)題。真正好的干部往往會(huì )被人為的藏起來(lái)，這個(gè)我相信在任何的組織、在任何的企業(yè)里面可能都會(huì )碰到這樣的問(wèn)題，好干部不想被別人搶走，所以為了要讓優(yōu)秀的干部、好的干部能夠為自己所用，可能就會(huì )有各種各樣的措施不讓更高層面的組織來(lái)發(fā)現，因此我們想了很多的辦法，就是怎樣能夠讓這些基層的優(yōu)秀的干部，能夠涌現出來(lái)。怎么樣能夠讓公司的高級領(lǐng)導能夠去識別和發(fā)現、認識這些基層的干部。

　　一些實(shí)際表現不好的干部，可能他被拿下了，但是在他的身上可能也還有著(zhù)或多或少的可用之處，對于了解他的領(lǐng)導來(lái)講，可能會(huì )覺(jué)得惋惜，或者說(shuō)這里面也不排除一些個(gè)人關(guān)系等等，最終可能這個(gè)干部又會(huì )在別的地方再次被使用。對于這樣的情況，總體來(lái)講得需要保證公司上上下下的整個(gè)干部管理體系的一致性，因此這其中也必不可少的需要去進(jìn)行監查。

　　我覺(jué)得華為的管理體系，個(gè)人非常佩服兩個(gè)方面：第一個(gè)就是華為管理體系的一致性;從70、90年代到現在，總共20多年的時(shí)間，華為管理基本上沒(méi)有大的反復。沒(méi)有說(shuō)今天改明天拆，來(lái)來(lái)回回的變動(dòng)系統。因此前瞻性的去進(jìn)行頂層建設、頂層設計，并且堅定不移的執行是華為管理的一個(gè)非常成功的地方。

　　第二個(gè)方面，我認為華為的這種機制的設計讓人佩服。譬如三權分立的機制，還有就是在選拔、評價(jià)人員，涉及到人員管理的過(guò)程中間采用集體決策，就是AT的決策模式，我認為這種設計都是非常先進(jìn)和前瞻的。

　　提問(wèn)2：華為的人才梯隊是如何做的?

　　王玲：華為最初采用三級后備隊、四級后備隊這樣的方式來(lái)進(jìn)行中低層和中高層的干部?jì)?。進(jìn)行了一段時(shí)間之后，發(fā)現提前進(jìn)行后備干部的儲備，有利有弊。不利的一個(gè)方面可能是大量后備人才，在進(jìn)行了培訓之后，其實(shí)真正到有崗位需求的時(shí)候，反而得不到滿(mǎn)足。

　　后來(lái)華為在2008年、2009年以后是借鑒了IBM的繼任計劃的方式，也就是對于目標崗位來(lái)進(jìn)行干部的儲備，是采用關(guān)鍵崗位群的方式。也就是說(shuō)在華為公司內部的主要管理體系里面，每一個(gè)體系選擇了不多的崗位，來(lái)進(jìn)行整個(gè)崗位群的儲備。譬如說(shuō)在市場(chǎng)體系里面，就有大T部長(cháng)和國家代表這兩個(gè)關(guān)鍵崗位。像國家代表崗位數會(huì )覆蓋上百個(gè)崗位，那么針對關(guān)鍵崗位來(lái)選拔人才。

　　有三級的后備崗位，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，實(shí)際上是把在這些崗位上的任職者統一的作為后備資源池，當一個(gè)目標崗位出現空缺的時(shí)候，就可以從現在的，在這些崗位上的任職者中來(lái)挑選那些可能性比較大的，同時(shí)在能力方面也具備的人員，來(lái)進(jìn)行選拔。

　　提問(wèn)3：華為的干部體系和制度如何在其他企業(yè)落地?

　　王玲：我覺(jué)得不是什么問(wèn)題。華為可能相對來(lái)講組織比較大、干部的數量比較多，但是所涉及到的干部管理的這些方面，其實(shí)是任何一個(gè)組織、任何一個(gè)企業(yè)都需要的。譬如說(shuō)干部的選拔標準的建立問(wèn)題，公司需要一套一以貫之的、自上而下、在各個(gè)不同的體系共同的一套干部選拔的標準，這樣可以保證公司不同的層級、不同的部門(mén)選拔出來(lái)的干部，是他們身上具有一些共同的特征。我認為其他的組織也需要華為這樣的做法。

　　比如干部選拔的程序由什么組織來(lái)進(jìn)行，譬如干部的提名、審核，以及評議還有這過(guò)程當中會(huì )不會(huì )設置一些否決的環(huán)節等等，我認為這些都是共同的，還有包括像“千人計劃”這對于相對小一些的企業(yè)來(lái)講，可以做成人才盤(pán)點(diǎn)的方式，這也是可以移植的，總體來(lái)講，我覺(jué)得這些方法應該都是可以用的。

　　來(lái)源：騰訊