華為不相信360評估?看完這個(gè)，你信嗎？

　    最近有一篇文章被廣泛傳播，《華為不相信360度評估：奮斗者，而不是老好人》(可點(diǎn)擊進(jìn)入)。一時(shí)間360(以下均簡(jiǎn)稱(chēng)為360)被推上風(fēng)口浪尖。有位深圳的HR朋友說(shuō)，老板是任正非鐵桿粉絲，這篇文章幸虧老板沒(méi)看見(jiàn)，不然HR的工作又要被否定了。我和我的同事剛剛為客戶(hù)成功體系的搭建在奮戰，看到了大家的評論、擔心與誤解，深覺(jué)不吐不快。　　　誰(shuí)說(shuō)360是奮斗者的敵人?

　　先回到文章內容本身，作者分析華為不相信360的原因在于：

　　360是要找完人，完人是找不到的。

　　老板喜歡把加班(勤懇)加入360評估，不加班不是好員工，容易傷害不加班也有好業(yè)績(jì)的高潛人才。

　　360被用來(lái)找問(wèn)題，找缺點(diǎn)，容易傷害有棱有角的“奇才”。

　　北森每年幫幾百家企業(yè)實(shí)施360度反饋(注意是反饋，Feedback，不單純是評估)，我們愿意在這個(gè)問(wèn)題上探討幾點(diǎn)：

　　1、360要基于勝任力模型，而非 “完人模型”

　　我們曾經(jīng)在撰寫(xiě)《360評估反饋法》這本書(shū)中強調，實(shí)施360之前，定義評估標準非常關(guān)鍵，一把尺子下去，既是衡量，也是導向，員工會(huì )對照這套標準去反思自己的表現。

　　理想的做法是為組織中的不同角色(區分層級、職類(lèi))定義勝任力模型，在360中使用高度行為化的描述。出現在模型中的，是最能區分卓越和普通表現的方面，不是所有正向的、優(yōu)秀管理人員能力的全集。例如勤奮投入、任勞任怨是正向的行為表現，但如果不是創(chuàng )造高績(jì)效的必要條件，或者放眼未來(lái)，這樣的行為不能帶來(lái)公司的成功，它們就不應該在模型中出現。

　　以北森自身為例。在北森銷(xiāo)售管理者模型中，曾經(jīng)包括“建立人脈網(wǎng)絡(luò )”這條勝任力，按照慣性思維，這非常make sense——干銷(xiāo)售的當然要有好人緣、大大的朋友圈，可是一年后我們回溯模型發(fā)現，創(chuàng )造優(yōu)秀銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的管理者在這方面并沒(méi)有優(yōu)勢，甚至低于業(yè)績(jì)平平的管理者。原來(lái)，由于北森是方案銷(xiāo)售的模式，銷(xiāo)售管理者的專(zhuān)業(yè)度、解決方案能力、甚至敢于挑戰客戶(hù)的特質(zhì)，比建立人脈網(wǎng)絡(luò )的能力更為重要?，F在，這條勝任力已經(jīng)從模型中剔除，而發(fā)揮影響力、客戶(hù)導向這樣的能力則被加強。

　　北森的最新卡片建模技術(shù)GENE更有力的體現了這個(gè)邏輯。GENE基于領(lǐng)導梯隊上的不同角色，推導出不同角色遇到的挑戰，以及為了應對挑戰需要的一組勝任力，這些勝任力構成了GENE詞典。詞典中所有勝任力的行為描述，來(lái)源于十幾年來(lái)北森對優(yōu)秀者的觀(guān)察。重點(diǎn)在于，詞典中只考慮那些挑戰性事件中績(jì)優(yōu)者的表現，因為在常規性工作上，人們的表現沒(méi)有差異。

　　如果基于這樣的邏輯來(lái)建立360的評估標準，首先我們不是去尋找“完人”，其次，由于“加班”或者“沒(méi)有棱角”未必是績(jì)優(yōu)者的關(guān)鍵勝任力，我們就不用擔心“不加班的好員工”或者“有棱有角的奇才”一定會(huì )被傷害了。

　　2、360評的是勝任力，不是業(yè)績(jì)

　　當然不傷害業(yè)績(jì)好的“問(wèn)題”員工還不夠，如何不埋沒(méi)這些人才是更為重要的。但我們要強調一下，360評估的是勝任力，而不是業(yè)績(jì)(注：現在業(yè)界普遍把勝任力(Competency)定義成導致崗位績(jì)效成功的行為，這些行為會(huì )影響業(yè)績(jì)(Goal)，但不是100%決定，因為影響業(yè)績(jì)的還有政策環(huán)境、上一級的領(lǐng)導力、團隊成熟度等等。)。

　　因此，企業(yè)要把“不加班”、“有棱角”(行為不好)但也能產(chǎn)生好業(yè)績(jì)的員工識別出來(lái)，僅僅通過(guò)360評估是不夠的，把埋沒(méi)這些人才的責任推給360也是不公平的。這需要對于業(yè)績(jì)+勝任力(即績(jì)效)進(jìn)行綜合評價(jià)，而這正是企業(yè)的績(jì)效體系和人才盤(pán)點(diǎn)體系解決的問(wèn)題。

　　多談一點(diǎn)，當我們去衡量一個(gè)人的綜合表現——績(jì)效(業(yè)績(jì)+勝任力)，如果簡(jiǎn)單地把業(yè)績(jì)和勝任力表現加權平均，就掩蓋了兩者各自的高低差異，造成趨中失真，在“尋找”人才的盤(pán)點(diǎn)業(yè)務(wù)中，九宮格(nine-block box)和彩色編碼系統(color-coded system)更合理。

　　圖1 業(yè)績(jì)X勝任力構成的九宮格示例

　　圖 2彩色編碼系統示例

　　3、360是領(lǐng)導力發(fā)展工具，缺點(diǎn)要看，優(yōu)點(diǎn)更要看

　　工作情境下個(gè)體的發(fā)展，是要彌補短板、還是發(fā)揮長(cháng)處?這個(gè)問(wèn)題的慣性思考是木桶理論——能力圍合成一個(gè)木桶，成就是裝在木桶里的水，能裝多少水取決于木桶最短的那塊板子。所以要改善自我，要關(guān)注缺點(diǎn)，把短板提高。

　　這個(gè)觀(guān)點(diǎn)現在被越來(lái)越多挑戰，每個(gè)人都有自己擅長(cháng)與不擅長(cháng)的領(lǐng)域，與其花費巨大的心力，投入到改善自己不擅長(cháng)的領(lǐng)域，不如投入精力到自己擅長(cháng)的領(lǐng)域，發(fā)揮才干，在一種更積極正向的形態(tài)下取得卓越。文章引用了約翰·曾格的觀(guān)點(diǎn)，我們也贊同：一個(gè)在某一領(lǐng)域占有優(yōu)勢，但同時(shí)也有幾個(gè)缺點(diǎn)的領(lǐng)導者，其領(lǐng)導技能要明顯優(yōu)于那些沒(méi)有什么缺點(diǎn)，但也沒(méi)有什么特長(cháng)和優(yōu)勢的人。因此，在現代職業(yè)發(fā)展理論中，揚長(cháng)避短更重于取長(cháng)補短。

　　回到360度反饋，北森過(guò)去的實(shí)踐認為評估之后的反饋輔導非常重要，在反饋中，優(yōu)勢會(huì )放在短板之前被探討：

　　他有哪些優(yōu)勢?

　　工作中，哪些情境更能發(fā)揮這些優(yōu)勢?

　　他需要注意：哪些情境下使用這些優(yōu)勢會(huì )適得其反?

　　下一步他可以爭取的發(fā)揮優(yōu)勢的機會(huì )有哪些?

　　但是，發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)也絕非忽略缺點(diǎn)，那些比較致命的、可能導致職業(yè)成長(cháng)路徑脫軌(Derail)的因素，仍然需要特別留意。北森有專(zhuān)門(mén)關(guān)于偏離因素的追蹤研究，我們發(fā)現在“過(guò)度掩飾”，“自我中心”等方面若偏離過(guò)大，可能會(huì )使管理者在發(fā)展的路徑上遇到極大的障礙，將來(lái)有機會(huì )專(zhuān)門(mén)辟出一篇文章再來(lái)討論。

　　華為要如何運用360才能找到奮斗者?

　　360找到的是奮斗者還是老好人，首先在于評估模型是如何定義人才，其次是把360用在發(fā)展還是考核。

　　第一，在評估模型中，如果要尋找一線(xiàn)員工中的奮斗者，那么積極主動(dòng)、達成結果、韌性這樣的勝任力要在模型中加強。

　　圖 3 奮斗者需要具備的能力示例——積極主動(dòng)

圖 4奮斗者需要具備的能力示例——達成結果

圖 5奮斗者需要具備的能力示例——韌性

　　第二，360如果應用于考核，人情分的問(wèn)題會(huì )凸顯，“老好人”會(huì )得到一個(gè)不錯的分數，奮斗者可能被埋沒(méi)，但如果我們放下考核的“心魔”，把360當做領(lǐng)導力“體檢”和改進(jìn)的工具，結果會(huì )相對客觀(guān)準確，實(shí)際上，奮斗者也需要這個(gè)視角，來(lái)反觀(guān)自身，讓自己成為一個(gè)更卓有成效的奮斗者。

　　事實(shí)：誰(shuí)說(shuō)華為不相信360?

　　在上述那篇文章被傳得沸沸揚揚，大家紛紛對360度評估心有戚戚焉的時(shí)間，我們再來(lái)看看任正非評價(jià)360度評估的原文。

　　“我為什么對360度調查提出意見(jiàn)呢，我認為不是你的調查方法有問(wèn)題，是你的評價(jià)和分析方法有問(wèn)題。360度調查是尋找每一個(gè)人的成績(jì)，每一個(gè)人的貢獻，當然也包括尋找英雄，尋找將軍的。而不是單純地去尋找缺點(diǎn)，尋找問(wèn)題的。360度調查是調查他的成績(jì)的，看看他哪個(gè)地方最優(yōu)秀，如果有缺點(diǎn)的話(huà)，看看這個(gè)缺點(diǎn)的權重有多少，這個(gè)缺點(diǎn)有多少人反映，看看這個(gè)人是不是能改進(jìn)。而不是說(shuō)我抓住一個(gè)缺點(diǎn)我們就成功了，我們用這種形而上學(xué)的方法，最終會(huì )摧毀這個(gè)公司的。”(這段話(huà)首見(jiàn)于2014年9月華夏基石e洞察。)

　　從這段原文，我們清晰地看到：

　　第一，任正非對360度評估的看法，并沒(méi)有否定，他甚至提倡用360去發(fā)現人才，“尋找英雄，尋找將軍”。

　　第二，任正非同樣強調360目的不是揭短，而是既看到長(cháng)處也看到不足，不足之處如何改進(jìn)。

　　我們再補充一條信息，華為上海研究所是在用360的，信息來(lái)自于華為現職員工。

　　結尾：正確理解鳥(niǎo)的語(yǔ)言

　　90年代華為在創(chuàng )作《華為基本法》時(shí)，項目組彭劍鋒教授感嘆：任正非就如同一只翱翔于高空的鳥(niǎo)，越飛越高，越高視野越開(kāi)闊，對事物的觀(guān)察越宏觀(guān)，距離地面的“豬”也越遠。由于雙方語(yǔ)言不通，缺乏有效的溝通渠道，“鳥(niǎo)”發(fā)出的信息無(wú)法準確及時(shí)地傳遞到“豬”那里，同樣，“豬”的想法也無(wú)法及時(shí)準確為“鳥(niǎo)”所知曉。

　　20年過(guò)去了，當華為創(chuàng )造了中國企業(yè)發(fā)展的新高度，任正非已經(jīng)在思考穿越科技“迷航區”，實(shí)現1500億美金銷(xiāo)售收入的問(wèn)題，我們學(xué)習華為，解讀任正非，要去正確理解“鳥(niǎo)”的語(yǔ)言。

　　文章來(lái)源：北森(ID：Beisen2002)——趙小迪