從蘋(píng)果到亞馬遜，硅谷五巨頭誰(shuí)家“文化”最任性?

　　蘋(píng)果：極具時(shí)代氣息的5條

　　? 以用戶(hù)為本

　　蘋(píng)果產(chǎn)品設計的目標是簡(jiǎn)便易，總是貫穿著(zhù)以人為本的設計理念。蘋(píng)果公司把消費者的需求放在第一位，在一切看似復雜的技術(shù)面前，蘋(píng)果公司往往能化繁為簡(jiǎn)，讓消費者容易使用。

　　? 創(chuàng )新精神

　　追求完美、注重細節以及持續的創(chuàng )新精神。蘋(píng)果公司產(chǎn)品創(chuàng )新來(lái)自于其創(chuàng )新時(shí)尚的企業(yè)文化。蘋(píng)果公司的符號意義為設計、科技、 創(chuàng )造力和高端的時(shí)尚文化。

　　? 精英主義

　　蘋(píng)果公司在人才的使用上，極力強調“精”和“簡(jiǎn)”，強調“質(zhì)量比數量更加重要”。一群想“改變世界”的精英聚集在蘋(píng)果旗下，組成一流的5星團隊。

　　? 精益求精的設計文化

　　卓越的產(chǎn)品設計成就了蘋(píng)果產(chǎn)品“另類(lèi)、品味、時(shí)尚”的文化符號。喬布斯追求產(chǎn)品完美細節的激情使其被媒體形容為“魔鬼性的完美主義者”。

　　? 個(gè)人主義

　　蘋(píng)果公司鼓勵個(gè)人主義，個(gè)人主義可以創(chuàng )造差異。個(gè)人主義的企業(yè)文化，在產(chǎn)品層面則是個(gè)性化地對待客戶(hù)。

　　《華爾街日報》稱(chēng)，對于很多公司來(lái)說(shuō)，對年輕員工的管理是個(gè)令人頭疼的問(wèn)題，因為這些年輕人天馬行空，不受約束。然而，Facebook卻采取“放縱”的策略，關(guān)注這一代的優(yōu)勢，忽略他們的劣勢，弱化了上下級的區分。“刺兒頭”般千禧一代到了Facebook變成“香餑餑”。

　　Facebook：“放縱”管理策略8條

　　? 強調發(fā)現員工優(yōu)勢

　　Facebook非但沒(méi)有墨守成規，還接受了這群年輕人的特點(diǎn)，并為他們精心制定了管理方法。員工們不是要聽(tīng)命于誰(shuí)，而是擁有“強烈的主人翁精神”。

　　? 鼓勵“以下犯上”

　　Facebook甚至鼓勵低級別員工質(zhì)疑和批評經(jīng)理。

　　? 變換工作崗位

　　在Facebook供職意味著(zhù)你可以經(jīng)常變換工作崗位。

　　? 獨特的工作氛圍

　　在Facebook，沒(méi)有人單獨擁有一間辦公室，就連Facebook CEO馬克·扎克伯格有時(shí)也在位于園區中心的一個(gè)透明大玻璃房間里召開(kāi)會(huì )議。

　　? 良好的溝通

　　Facebook信奉溝通順暢則事半功倍。

　　? 自上而下的透明文化

　　扎克伯格有一個(gè)固定的工作內容——員工的問(wèn)答時(shí)間。扎克伯格推崇在公司內部實(shí)現最大可能的透明(Transparency)，所以他盡可能地回答所有的問(wèn)題。

　　? 獨特的用人標準

　　近年來(lái)，Facebook收購了28家以上的公司，主要原因便是覬覦它們的工程師資源。硅谷給這種傳統并購的變異體命名為：?jiǎn)T工收購(acq-hire)或人才收購。

　　? 黑客精神

　　“黑客馬拉松”(Hackathon)是Facebook的經(jīng)典活動(dòng)，員工們整晚都沉浸在編程的世界里，天馬行空地尋找新的創(chuàng )意，構想新的項目，其時(shí)間軸(Timeline)的想法就是在之前的活動(dòng)中誕生的。

　　谷歌可謂現代硅谷公司的原型——擁有工程師驅動(dòng)的文化，鎮壓內部的等級制，獎勵實(shí)證研究，給予員工充分的自由去從事感興趣的項目，即便那些項目跟企業(yè)的中心使命毫無(wú)關(guān)聯(lián)。任何企業(yè)，無(wú)論規模大小，均可從Google的創(chuàng )新文化中偷師。

　　谷歌：以創(chuàng )新之名9條

　　? 創(chuàng )新無(wú)所不在

　　自上向下也好，自下向上也罷，創(chuàng )新可以來(lái)自于任何地方，甚至是你最想不到的地方。谷歌的產(chǎn)品很多都是為了創(chuàng )新而存在，谷歌眼鏡，谷歌氣球……

　　? 聚焦用戶(hù)

　　錢(qián)的事情以后再擔心，首先要聚焦用戶(hù)，其他的東西自然水到渠成。當用戶(hù)輸入幾個(gè)字母時(shí)就展示搜索建議，Google通過(guò)這樣的預測性分析改進(jìn)搜索速度。

　　? 以好10倍為目標

　　如果你只想著(zhù)改進(jìn)10%，那你只會(huì )看到增量式的變化。如果你希望激進(jìn)的、革命性的創(chuàng )新，那就想想10倍的改進(jìn)，這會(huì )迫使你跳出固有的思維模式。

　　? 靠技術(shù)洞見(jiàn)放手一搏

　　每一個(gè)組織都有自己獨特的洞察力，如果放手一搏，就能引發(fā)重大創(chuàng )新。

　　? 交付、升級

　　不要等到一切皆完美，要早交付，多交付。讓用戶(hù)幫你“升級”。2008年Chrome發(fā)布時(shí)，每6周Google就會(huì )推出一個(gè)改進(jìn)版。

　　? 給員工20%的自由時(shí)間

　　賦予員工20%的工作時(shí)間來(lái)從事自己熱愛(ài)的項目，哪怕該項目并不在公司的核心任務(wù)或使命范圍。在Google，工程師和項目經(jīng)理每周有一天的自由時(shí)間去折騰自己喜歡的創(chuàng )意。

　　? 默認開(kāi)放流程

　　把你的流程向所有用戶(hù)開(kāi)放。集思廣益，靠用戶(hù)集體的力量去獲取奇思妙想。

　　? 失敗好

　　失敗不應該背負污名。如果你不怎么失敗，說(shuō)明你的嘗試還不夠努力。

　?、?要有使命感

　　Google的每個(gè)人都有強烈的使命感和目標感。我們相信自己的工作能以積極的方式影響著(zhù)千百萬(wàn)人。

　　在一套嚴格的制度下，員工會(huì )成為很規矩的人，但員工的潛力也僅會(huì )發(fā)揮到70%就被限制住。而微軟要求每個(gè)員工都能發(fā)揮100%的潛力。所以微軟獨有的激勵文化能使員工在做到70%時(shí)，給員工提供更多的資源，為員工指出繼續前進(jìn)的方向，以鼓勵他們達到100%。

　　微軟：8大核心思維

　　? 頂尖人才是微軟真正的最大的財產(chǎn)

　　聘用最聰明的5%，所有員工都有共同個(gè)性特點(diǎn)：敏銳、聰明、有激情和富進(jìn)攻性。

　　? 建設性的爭鋒

　　直截了當地說(shuō)出想法。不鼓勵玩弄權術(shù)和外交辭令，激烈的辯論和爭論每天都會(huì )發(fā)生，同組員工彼此競爭。按固定百分比率劃分優(yōu)劣。

　　? 時(shí)刻處于戰爭狀況

　　每年推出新版本，爭奪市場(chǎng)絕對控制權，每個(gè)員工都清楚主要目標是贏(yíng)取100%市場(chǎng)份額。

　　? 機動(dòng)而有效率的企業(yè)組織架構

　　微軟是由許多小型相對獨立運作項目組成，微軟幾乎每年都進(jìn)行內部結構重組，當形成新產(chǎn)品想法時(shí)，迅速判斷失敗項目。

　　? 合格的主管和明智的管理模式

　　微軟主管充分地了解手下人員所做的工作，公司范圍內員工進(jìn)行對主管的評價(jià)反饋，沒(méi)有工時(shí)表，沒(méi)有固定上下班時(shí)間。

　　? 比爾蓋茨是公司的靈魂

　　比爾蓋茨曾經(jīng)每周六早晨與各副總裁商談30分鐘項目變動(dòng)和問(wèn)題。

　　? 自我批判和學(xué)習系統

　　盡早識別失敗之處。有關(guān)項目的主要風(fēng)險因素應該隨時(shí)包括在項目進(jìn)展報告中。不會(huì )輕易放棄，出現嚴重問(wèn)題時(shí)要及時(shí)尋找出路，報告問(wèn)題而沒(méi)有提出解決辦法是不可接受的。

　　? 以提高生產(chǎn)力為目標的開(kāi)銷(xiāo)方式

　　給員工大量投入，提供最佳工作環(huán)境。高管沒(méi)有秘書(shū)，辦公室和員工相同。

　　亞馬遜的多數競爭策略都是由“領(lǐng)導力原則”而指導并實(shí)施。貝索斯認為要心系客戶(hù)需求，要注意研究，本著(zhù)“熱情、直覺(jué)、好奇心、娛樂(lè )、魄力、品味”等精神來(lái)領(lǐng)導。做決定要快，哪怕只掌握了70%你想了解的信息。要包容異見(jiàn)，并承諾會(huì )支持多數人意見(jiàn)。這番話(huà)深入揭示了亞馬遜的發(fā)展動(dòng)力以及貝索斯的信條。盡管《紐約時(shí)報》認為他們缺乏對員工關(guān)愛(ài)。

　　亞馬遜：領(lǐng)導力原則14條

　　? 顧客至尚

　　領(lǐng)導者從客戶(hù)入手，再反向推動(dòng)工作。雖然領(lǐng)導者會(huì )關(guān)注競爭對手，但是他們更關(guān)注客戶(hù) 。

　　? 主人翁精神

　　領(lǐng)導者是主人翁。他們會(huì )從長(cháng)遠考慮，不會(huì )為了短期業(yè)績(jì)而犧牲長(cháng)期價(jià)值。

　　? 創(chuàng )新簡(jiǎn)化

　　領(lǐng)導者期望并要求自己的團隊進(jìn)行創(chuàng )新和發(fā)明，并始終尋求使工作簡(jiǎn)化的方法。

　　? 決策正確

　　領(lǐng)導者在大多數情況下都能做出正確的決定。他們擁有卓越的業(yè)務(wù)判斷能力和敏銳的直覺(jué)。

　　? 好奇求知

　　領(lǐng)導者從不停止學(xué)習，并不斷尋找機會(huì )以提升自己。

　　? 選賢育能

　　領(lǐng)導者不斷提升招聘和晉升員工的標準。領(lǐng)導者從員工角度出發(fā)，創(chuàng )建職業(yè)發(fā)展機制。

　　? 最高標準

　　領(lǐng)導者有著(zhù)近乎嚴苛的高標準——這些標準在很多人看來(lái)可能高得不可理喻。

　　? 遠見(jiàn)卓識

　　領(lǐng)導者大膽提出并闡明大局策略，他們從不同角度考慮問(wèn)題，并廣泛尋找服務(wù)客戶(hù)的方式。

　?、?崇尚行動(dòng)

　　速度對業(yè)務(wù)影響至關(guān)重要。很多決策和行動(dòng)都可以改變，提倡在深思熟慮前提下進(jìn)行冒險。

　?、?勤儉節約

　　力爭以更少的投入實(shí)現更大的產(chǎn)出。勤儉節約可以讓我們開(kāi)動(dòng)腦筋、自給自足并不斷創(chuàng )新。

　　? 贏(yíng)得信任

　　領(lǐng)導應坦誠溝通和尊重他人。盡管會(huì )尷尬或者讓人不舒服，但是領(lǐng)導還是會(huì )批評他人。

　　? 刨根問(wèn)底

　　領(lǐng)導者深入各個(gè)環(huán)節，隨時(shí)掌控細節，經(jīng)常進(jìn)行審核，當數據與傳聞不一致時(shí)持有懷疑態(tài)度。

　　? 敢于諫言 服從大局

　　領(lǐng)導者要信念堅定，矢志不移。一旦做出決定，他們就會(huì )全身心地致力于實(shí)現目標。

　　? 達成業(yè)績(jì)

　　領(lǐng)導專(zhuān)注其業(yè)務(wù)的關(guān)鍵投入，在限定時(shí)間內給出有質(zhì)量的成果。即便有挫敗，但從不氣餒。

　　我們發(fā)現硅谷的科技公司都有著(zhù)獨一無(wú)二個(gè)性鮮明的文化旗幟，這些企業(yè)文化是如何形成? 對于推動(dòng)中國企業(yè)的管理而言，又有哪些特色可以拿來(lái)借鑒和復制?

　　作者 | 郁偉

　　來(lái)源 | 世界經(jīng)理人(CEC_GLOBALSOURCES)