任正非：人盡其才，華為有三道防線(xiàn)

　　“作為中國最成功的企業(yè)之一，華為在招攬人才、激勵人才各盡其能方面有著(zhù)其獨到的方式。如何讓人才在良性約束下自由發(fā)揮，創(chuàng )造出最大價(jià)值?如何用人才的確定性去應對未來(lái)的不確定性?為保證人盡其才，華為有三道防線(xiàn)：一是要群狼，不要頭狼。二是鼓勵探索，寬容失敗。三是英雄不問(wèn)出處，貢獻必有回報。”

　　要群狼，不要頭狼

　　企業(yè)招人，就看兩條，一是技術(shù)上能不能勝任，二是文化上能不能認同。華為沒(méi)有兔子，就算你來(lái)的時(shí)候是兔子，要么走，要么成為華為狼。在華為，狼性文化的核心就是奮斗。

　　華為強調奮斗是實(shí)現人生夢(mèng)想的唯一手段，騰訊360辦年會(huì )，請的是日本AV女優(yōu)來(lái)站臺，華為辦年會(huì )，請的是國防大學(xué)教授、少將金一南，演講題目是“將軍是怎么煉成的”!還一講就是3個(gè)小時(shí)!

　　所以那些話(huà)在別人那里是雞湯，喝下去也就暖暖身子，但在華為，那些話(huà)就是千年人參鳳凰湯。

　　華為員工個(gè)個(gè)加起班來(lái)不要命，同事之間比的是誰(shuí)走的晚，連孕婦都能半夜跑現場(chǎng)做調試，靠裝是裝不出來(lái)的。多少人到年底總結的時(shí)候，都能把自己感動(dòng)哭，都抱著(zhù)同事喊“戰友”，大家那是真熱血、真奮斗、真狼性。

　　華為努力培養的狼不是頭狼，而是群狼。群狼有什么特點(diǎn)?聽(tīng)指揮、有干勁、能行動(dòng)，是有持續的危機感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。正是這樣的企業(yè)文化，鍛煉出了一只讓業(yè)內羨慕的“狼性”隊伍。

　　鼓勵探索，寬容失敗

　　華為每年把收入的10%至15%投入到研究和開(kāi)發(fā)中去。其中，大概70%用于開(kāi)發(fā)。開(kāi)發(fā)是一個(gè)確定性工作，強調保證質(zhì)量、效率提升。還有30%用于研究。研究是不確定性的工作，需要鼓勵探索。對于不確定性工作，華為設定了一個(gè)收斂值是0.5，也就是說(shuō)，允許有50%的失敗。這不叫失敗，應該叫探索!

　　英雄不問(wèn)出處，貢獻必有回報

　　在華為，評價(jià)人才只有一個(gè)唯一要素，就是責任結果。有個(gè)簡(jiǎn)單統計，華為市場(chǎng)體系擔任國家CEO的崗位中，41.4%都是30歲出頭的年輕人，他們管理的業(yè)務(wù)規模是10億到100億元。在研發(fā)領(lǐng)域的專(zhuān)家中，70%也都是80后。

　　華為能從當年三十門(mén)四十門(mén)模擬交換機的代理商走到今天，沒(méi)有將軍的長(cháng)遠眼光我們就不能走到今天。為什么我們后繼就產(chǎn)生不了將軍呢?是文化機制問(wèn)題，考核機制問(wèn)題。以后我們改成“獲取”、“分享”。就是我們整個(gè)考核機制要倒過(guò)來(lái)，以利益為中心。

　　婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠?jì)鹤雍拖眿D的努力，我們能扶起來(lái)的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。公司的內部政策也從培養制改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒(méi)有人，必須要靠把你培養起來(lái)?yè)撨@個(gè)任務(wù)，中國遍地都是人，我就把最好的選來(lái)干就行了。當然其中也會(huì )有一些戰略，但不能因此就把我們當成是救世主，從來(lái)都沒(méi)人救過(guò)我們。我也有危機感和恐懼感，所以我們要耐住寂寞慢慢往前走，終有一天我們能找到一個(gè)正確平衡之路。

　　在調整的這個(gè)過(guò)渡時(shí)期，我們呼喚更多有戰略眼光的人走到管理崗位上來(lái)。我們看問(wèn)題要長(cháng)遠，我們今天就是來(lái)賭博，賭博就是戰略眼光。我們不指望都有英明領(lǐng)袖，我們是共同來(lái)推動(dòng)大家都有戰略眼光。