華為內部批判任正非十宗罪：任正非為何多次被處罰？

  ICCSZ訊 任正非平時(shí)不喜歡見(jiàn)媒體，但中美貿易戰在把華為逼向風(fēng)口浪尖的同時(shí)，也把任正非推到了聚光燈下，這段時(shí)間他見(jiàn)媒體的幾次發(fā)言，讓我們看到，任正非的胸襟、格局和思想，幾乎象神一樣的存在。

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  因經(jīng)營(yíng)管理不善被罰100萬(wàn)

  如此有智慧的領(lǐng)導，華為員工理應是言聽(tīng)計從的，但實(shí)際情況卻恰恰相反，任正非經(jīng)常被公司處罰，被員工批判。

  早些年，華為有一次修了一個(gè)小建筑，很快被拆掉，不久，華為內部貼出通知說(shuō)，因該建筑規劃失誤造成公司損失，對決策人罰款一千元，被罰者即是任正非。

  任正非有一次到日本出差，應該自付的酒店洗衣費，不小心連同其他費用一起報銷(xiāo)了，后來(lái)被審計出來(lái)，審計部專(zhuān)門(mén)找任正非談話(huà)，對不起，這筆費用得退回來(lái)，同時(shí)任正非還為此寫(xiě)了一份檢討。

  2018年1月17日，華為發(fā)布了一則“對經(jīng)營(yíng)管理不善領(lǐng)導責任人問(wèn)責”的通報，通報說(shuō)：“近年，部分經(jīng)營(yíng)單位發(fā)生了經(jīng)營(yíng)質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為，公司管理層對此負有管理不力的責任。經(jīng)董事會(huì )常務(wù)委員會(huì )討論決定，對公司主要責任領(lǐng)導作出問(wèn)責，并通報公司全體員工?！庇纱?，作為公司的CEO，任正非被罰款100萬(wàn)元。

  02

  內部批判任正非十宗罪

  2018年3月，華為的藍軍組織在高研班上組織了一次對任正非的批判，然后原汁原味地在心聲社區發(fā)表，甚至還以電郵文件的方式發(fā)布出來(lái)。列出的十宗罪分別是：

  1、任總的人力資源哲學(xué)思想是世界級創(chuàng )新，但有的時(shí)候指導過(guò)深過(guò)細過(guò)急，HR體系執行過(guò)于機械化、僵硬化、運動(dòng)化，專(zhuān)業(yè)力量沒(méi)有得到發(fā)揮;

  2、不要過(guò)早否定新的事物，對新事物要抱著(zhù)開(kāi)放的心態(tài)，讓子彈先飛一會(huì )兒;

  3、工資、補貼、獎金、長(cháng)期激勵機制等價(jià)值分配機制需要系統梳理和思考;

  4、不能把中庸之道用到極致，灰度灰度再灰度，妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié);

  5、干部管理要風(fēng)險和效率上追求平衡;

  6、要重視專(zhuān)家，強化專(zhuān)家的價(jià)值;

  7、反思海外經(jīng)歷適用的職務(wù)范圍的問(wèn)題;

  8、不能基于匯報內容、匯報好壞來(lái)否定匯報人員或肯定匯報人員;

  9、任總的很多管理思想、管理要求只適用于運營(yíng)商業(yè)務(wù)，不能適用于其他業(yè)務(wù);

  10、戰略預備隊本來(lái)是中央黨校，但由于實(shí)際運作執行問(wèn)題，結果變成了五七干校。

  03

  自我批判是華為的雞毛撣子

  批評和自我批評，是毛澤東思想的核心內容，其強調的是懲前毖后、治病救人和團結—批評—團結的方針。批評和自我批評是一個(gè)整體，缺一不可，但作為領(lǐng)導者，對自己的批評是主要的。

  華為將批評和自我批判，改為了批判和自我批判。

  華為作為一個(gè)企業(yè)，為什么要強調自我批判呢?

  任正非曾多次做了闡述，“我們提倡自我批判，但不壓制批判。為什么不提倡批判，因為批判是批別人的，多數人掌握不了輕重，容易傷人。自我批判是自己批自己，多數人會(huì )手下留情。雖然是雞毛撣子，但多打幾次也會(huì )起到同樣的效果?！?

  “一個(gè)人再偉大，如果沒(méi)有自我批判能力，我相信你就無(wú)法進(jìn)步，也就不會(huì )是一個(gè)成功者?！?

  “我們不要怕炮轟，要經(jīng)得起批評，做得不對的就糾正，做得好的繼續發(fā)揚。敢于自我批判，才有未來(lái)?！?

  “缺點(diǎn)與錯誤就是我們身上的渣子，去掉它，我們就能變成偉大的戰士?！?

  “你們一定要炮轟。如果你們感受到公司在基礎研究的體制、方法上還存在哪些問(wèn)題，可以提出意見(jiàn)，我們會(huì )真心誠意地吸納，一步步去認真改進(jìn)，這樣才能促進(jìn)公司發(fā)展。就像《人力資源2.0總綱研討班上對任總的批判意見(jiàn)匯總》一樣，貼在心聲社區上直接炮轟我，我把錯誤攬到自己身上，‘我錯了，我改’，才有改革的借口。又不用安撫什么人，改革力度又大，這就是炮轟自己的好處?！?

  04

  建設自我批判的機制和能力

  自我批判，是華為內部建立的一種自我糾偏機制。華為典型的案例是“從泥坑里爬起來(lái)的人就是圣人”。2000年9月1日，華為研發(fā)體系組織幾千人參加“中研部將呆死料作為獎金、獎品發(fā)給研發(fā)骨干”的自我批判大會(huì )，在大會(huì )上把研發(fā)中由于工作不認真、測試不嚴格、盲目創(chuàng )新等產(chǎn)生的呆死料單板器件，以及因此而救火產(chǎn)生的機票，用鏡框裝裱起來(lái)，作為“獎品”發(fā)給研發(fā)系統的幾百名骨干。

  同時(shí)，華為將自我批判當成一種能力來(lái)建設。華為對干部選拔的兩個(gè)基本原則，一是要認同華為的核心價(jià)值觀(guān)，二是具有自我批判的能力。

  華為規定，沒(méi)有自我批判能力的員工，不得再被提拔。上至總裁，下至主管、專(zhuān)家，凡是沒(méi)有自我批判能力的干部，三年后一律免職。

  華為的組織批判有多種形式，包括：民主生活會(huì )、MFP、心聲社區、集體宣誓。

  民主生活會(huì )，是華為堅持多年的自我批判方式，主要在中高管理層，頻度是三個(gè)月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會(huì )。

  MFP(Manager Feedback Program，經(jīng)理人反饋計劃)，既是領(lǐng)導力的一個(gè)管理工具，也是開(kāi)展組織批判的一個(gè)方法，通過(guò)征集下屬對上級主管在管理方面的意見(jiàn)和建議，推動(dòng)管理者全面認識自我，思考改進(jìn)，制定計劃，實(shí)施改進(jìn)。

  心聲社區，是華為的內部網(wǎng)站，任正非稱(chēng)之為“羅馬廣場(chǎng)”，在這里，華為將很多的內部文件都予以公開(kāi)，任何員工都可以對公司的各項政策和舉措、部門(mén)的管理方法、管理干部的言行舉止等提出批評，或展開(kāi)辯論。

  集體宣誓，開(kāi)始于2007年，從部門(mén)，到片區，到高層，都有集體宣誓活動(dòng)，主要是針對華為的“干部八條”。

  【延伸閱讀】

  人力資源2.0總綱研討班

  對任總的批判意見(jiàn)

  前 言

  在前不久的人力資源2.0總綱第二期研討班上，在為期四天的學(xué)習中，各位公司管理者無(wú)論職級多高，都是普通學(xué)生，大家努力學(xué)習、積極暢所欲言，在其中開(kāi)放性的討論中，有一些是對任總的批判。任總一直倡導心胸開(kāi)放，倡導批評與自我批評，大家才能這樣暢所欲言，公司才能不斷前進(jìn)。藍軍/思想研究院在這里將其中部分對任總的原汁原味的批判意見(jiàn)匯總，表述不一定準確完整，僅供任總及公司各位高管參考。我們想強調的是，這里面不僅是對任總的批判，也是對我們所有高層管理者和HR體系的批判與反思。

  一、任總的人力資源哲學(xué)思想是世界級創(chuàng )新，但有的時(shí)候指導過(guò)深過(guò)細過(guò)急，HR體系執行過(guò)于機械化、僵硬化、運動(dòng)化，專(zhuān)業(yè)力量沒(méi)有得到發(fā)揮

  大家都認為，任總在華為發(fā)展過(guò)程中形成的人力資源哲學(xué)思想，比如奮斗者為本、責任結果導向、熵減等，是世界級創(chuàng )新，支撐了華為這么多年快速的發(fā)展，是華為核心競爭力所在。

  但在人力資源具體政策的執行過(guò)程中，存在任總過(guò)于強勢、指導過(guò)深過(guò)細過(guò)急的問(wèn)題。而HR體系執行機械化、僵硬化、運動(dòng)化、一刀切，不敢從專(zhuān)業(yè)視角提出意見(jiàn)，不敢跟老板PK，沒(méi)有體現應有的專(zhuān)業(yè)力量。任總經(jīng)常既提出問(wèn)題、也提出解決問(wèn)題的方法，在一開(kāi)始提出方法時(shí)口頭上也比較強勢，但實(shí)際上任總還只是在表達自己的思考與想法，若執行者深入分析后將利弊予以客觀(guān)展示，任總其實(shí)是比較能客觀(guān)分析與調整的，是能妥協(xié)的。

  一些主管說(shuō)，前2-3年級別猛漲，普遍通貨膨脹，猛漲工資，限定期限壓著(zhù)漲，運動(dòng)式漲，大家都知道有問(wèn)題，但不漲不傻嘛，公司這樣的政策經(jīng)常變，是過(guò)了這個(gè)村就沒(méi)有這個(gè)店?？己艘卜浅C械化，海思的一些科學(xué)家因為比例問(wèn)題必須打C，結果這些人離開(kāi)公司，就被人家搶著(zhù)聘為CTO，而且還做的不錯?，F在HR政策管得太細了，條條框框太死了。各級主管對人力資源的有些政策是怨聲載道，人人皆知，但HR基本是視而不見(jiàn)。為什么會(huì )導致這樣的情況?我們的HR政策從來(lái)只有單向推行，沒(méi)有系統的反饋、優(yōu)化和修正，這是不符合管理的基本原則。這些我們都需要反思。

  HR是個(gè)專(zhuān)業(yè)的活，HR固然需要戰略的指導，但專(zhuān)業(yè)性也是不可或缺的。希望任總和公司高管在HR戰略繼續發(fā)揮指導性、牽引性作用，但也要尊重專(zhuān)業(yè)性、尊重專(zhuān)家的力量，并且人力資源政策定期要有理性的系統反饋、優(yōu)化和修正。哲學(xué)的思考、感性的牽引和理性的反饋應該形成正循環(huán)。

  二、不要過(guò)早否定新的事物，對新事物要抱著(zhù)開(kāi)放的心態(tài)，讓子彈先飛一會(huì )兒

  研討中，大家認為精神激勵非常重要。但精神激勵絕對不只是發(fā)幾個(gè)牌子，給點(diǎn)獎狀。對于優(yōu)秀員工來(lái)說(shuō)，最大的精神激勵是做一番有前途的事業(yè)。為什么云戰略分隊大家擠著(zhù)頭也要進(jìn)來(lái)，其他一些分隊門(mén)可羅雀?其實(shí)現在云戰略分隊是啥都沒(méi)有，初級的很。因為想來(lái)的這些人都清楚，云是趨勢，云是未來(lái)，就算華為做不好云，就算自己未來(lái)不在華為做，但自己絕對是增值了，再找好工作也不難。為什么現在最優(yōu)秀的大學(xué)生，不愿意來(lái)華為，更愿意去BAT，因為他們認為BAT的事業(yè)是勇立潮頭的，而華為總說(shuō)聚焦管道什么的，一般學(xué)生也不理解，人家就不愿意來(lái)。華為要持續吸引最優(yōu)秀的人才，最好的就是做勇立潮頭的業(yè)務(wù)。

  這幾年，任總強調聚焦的多，“收的”多，對一項新技術(shù)、新事物，在沒(méi)有看清楚之前否定的多。這是大家共同的感受。這里面，任總擔心公司攤子鋪得太開(kāi)，最后形成不了核心競爭力，強調聚焦就多，但強調聚焦和新技術(shù)、新事物的發(fā)展并不一定是一對矛盾，聚焦也并不意味著(zhù)我們就一定不能突破現有的業(yè)務(wù)邊界，不能調整我們的業(yè)務(wù)組合。

  在任總講話(huà)里，我們看到的業(yè)務(wù)都是“收的”導向，老板在理論創(chuàng )新時(shí)就很積極，但我們公司真正投入到理論的又有多少呢?但是一講到產(chǎn)品的時(shí)候全是“收的”，要聚焦主航道，不能盲目創(chuàng )新，不能亂立項，不能做小項目，等著(zhù)未來(lái)別人失敗我們好淺灘撿魚(yú)。講到銷(xiāo)售的時(shí)候全是講合同質(zhì)量、客戶(hù)聚焦、優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜等，意味著(zhù)我們要拋棄一些客戶(hù)，也是一種“收的”的傾向，很多客戶(hù)聽(tīng)著(zhù)也不舒服。

  AR、VR剛開(kāi)始出來(lái)，老板就說(shuō)未來(lái)要淺灘撿魚(yú)，但淺灘撿魚(yú)能做啥呢?就算我們淺灘撿魚(yú)也要具備判斷撿哪條魚(yú)的能力，去撿哪條魚(yú)也要能識別，也要建能力。人工智能出來(lái)后也是很保守，就是跟著(zhù)走，接著(zhù)人工智能我們就強調搞內部管理，但外部的行業(yè)和專(zhuān)家是不會(huì )對華為人工智能只搞內部管理感興趣的，還好逼著(zhù)我們在麒麟970上把人工智能短短的時(shí)間先立起來(lái)了。還有區塊鏈，老板說(shuō)區塊鏈不能搞，因為我們不能去中心化，其實(shí)我們一直在去中心化啊，云計算就是去中心化的，就是典型的分布式計算，下一步我們還要搞分布式路由器，就是去中心化的。老板想的是管理去中心化的，技術(shù)跟管理沒(méi)什么關(guān)系。智能駕駛還沒(méi)開(kāi)始談，老板就說(shuō)我們不能做，由于我們沒(méi)有數據，所以不能做。

  老板一直是“收的”狀態(tài)，那談啥愿景呢?因為老板講話(huà)都是公開(kāi)的，因為老板的個(gè)人影響力和個(gè)人威望太高了，我們要花很多時(shí)間去滅火，老板人工智能講完，我們趕緊要跟諾亞方舟的專(zhuān)家談，不是這么回事;老板AR/VR講話(huà)講完，我們要跟AR/VR團隊的專(zhuān)家去解釋;自動(dòng)駕駛查鈞那里也做了研究也需要去解釋。老板原來(lái)講話(huà)還是內部發(fā)，現在是全社會(huì )都能看到。老板這樣講了，我們還怎么吸引人才?專(zhuān)家說(shuō)你要我來(lái)干啥呢?人工智能、AR/VR、自動(dòng)駕駛等領(lǐng)域都很難吸引業(yè)界優(yōu)秀人才。我們的現狀就是在矛盾中前進(jìn)，對我們吸納人才是非常大的挑戰。這樣的情況，也容易在任總和業(yè)務(wù)執行層領(lǐng)導之間引發(fā)形成不信任。

  任總應該更多地做愿景的傳播，應該更開(kāi)放一點(diǎn)，我們執行層應該收一點(diǎn)，我們現在是反的。面對不確定的未來(lái)，還是不能過(guò)早否定新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，要保持開(kāi)放心態(tài)，鼓勵先開(kāi)一槍?zhuān)匍_(kāi)一炮，確定了方向范佛里特彈藥飽和攻擊再跟上去，暫時(shí)看不清楚的就讓子彈多飛一會(huì )。

  三、工資、補貼、獎金、長(cháng)期激勵機制等價(jià)值分配機制需要系統梳理和思考

  這幾年，公司經(jīng)營(yíng)好，在價(jià)值向奮斗者傾斜的指導思想下，員工們普遍得到很好的經(jīng)濟回報，這是華為奮斗者文化的直接體現，也是華為核心競爭力所在。任總一直強力推動(dòng)公司分配向奮斗者傾斜，但是，這幾年，非理性、運動(dòng)式、一刀切的福利上漲(其中的不少是任總強力推動(dòng)的)，以及過(guò)于機械的執行機制，也造成了不少問(wèn)題。

  當前，泛網(wǎng)絡(luò )的市場(chǎng)一線(xiàn)比產(chǎn)品線(xiàn)、比消費者BG、比專(zhuān)家們具有顯著(zhù)的職級和薪酬待遇優(yōu)勢，職級普遍偏高，甚至導致人才循環(huán)出現問(wèn)題，是很多領(lǐng)導集中反饋的問(wèn)題。海思一個(gè)高等級的資深專(zhuān)家，待遇比不上一個(gè)一般的系統部主管。什么都比不上，職級、工資、補貼獎金、配股，差的還比較遠。對于一個(gè)高科技公司，是不是合理?

  這么多短期激勵資源，但現在來(lái)看，我們13-15級員工的工資還是缺乏市場(chǎng)吸引力;比如我們的破格提拔，被各級管理團隊做成了每級均衡的晉升比例，重點(diǎn)放在管理者了，專(zhuān)家的提拔和激勵始終短缺?，F在公司還出現了一個(gè)怪現象，就是傳統業(yè)務(wù)的一些管理者職級虛高、薪酬福利虛高，出去后找不到薪酬相當于現在每年交稅額度的崗位;而新業(yè)務(wù)的核心骨干大量被人家挖角，人家只挖最佳時(shí)期做出最佳貢獻的年輕人，我們很被動(dòng)。我們HR政策上，不深入實(shí)際，不了解業(yè)務(wù)，不重視專(zhuān)家，不重視新人所照成的大水漫灌，情況是非常普遍的，也是大家詬病比較多的。我們管理者和HR體系都需要反思。

  我們薪酬的基本原則是基于貢獻來(lái)定薪酬。這個(gè)原則看起來(lái)是沒(méi)有問(wèn)題的，但什么是貢獻?怎么根據貢獻來(lái)定?傳統業(yè)務(wù)收入多，貢獻大，那么傳統業(yè)務(wù)的薪酬還會(huì )上漲。而且傳統業(yè)務(wù)的貢獻，比如無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)、中國區經(jīng)營(yíng)好，并不完全是當期團隊的貢獻，前面一批批干部做了大量貢獻。很多貢獻其實(shí)是基于慣性的，這又怎么算?而新業(yè)務(wù)，還沒(méi)有做出來(lái)，貢獻是什么?怎么定薪酬?現在人工智能博士畢業(yè)后，市場(chǎng)價(jià)就是100萬(wàn)美金，就是這么多，做好了還有獎金。如果按照崗位，那要定多少級別?面向充滿(mǎn)機遇和挑戰的未來(lái)，我們不能把基于貢獻來(lái)定薪酬的原則，簡(jiǎn)單數字化、公式化執行。

  工資、補貼、獎金、長(cháng)期激勵機制(包括ESOP和TUP)是員工薪酬福利的四個(gè)組成部分，每一個(gè)部分都應該有其邏輯。因為業(yè)務(wù)不同，也應該有不同的設計。在公司早期的時(shí)候，研發(fā)人員工資相對高一點(diǎn)，獎金少，配股高一些，而市場(chǎng)人員工資低一點(diǎn)，獎金高，補貼高，配股少一些。這體現了知識資本化，研發(fā)人員創(chuàng )造的價(jià)值不能立刻回報，而是長(cháng)期的，所以長(cháng)期激勵給的多，而市場(chǎng)強調短期貢獻，短期激勵就高。一定層級的管理者有長(cháng)期激勵，是因為構筑了管理體系，不斷創(chuàng )造價(jià)值。在消費者領(lǐng)域，銷(xiāo)售人員賣(mài)完手機獲取獎金就結束了，不應該有長(cháng)期激勵或者少配。這些是有邏輯的合理性的?，F在工資、補貼、獎金、長(cháng)期激勵都水漲船高，大水漫灌，但其中是不是合理，是不是符合背后的商業(yè)邏輯，理論支撐是什么，就沒(méi)有人系統去看一看了。

  長(cháng)期激勵分配規則需要更全面、更理性思考。目前長(cháng)期激勵的個(gè)人額度是基于職級，導致各部門(mén)為了搶包，拼命的比著(zhù)漲職級，而且股票一旦配上去了就不能減下來(lái)，成本也大大地剛性化了。去年的配股規則問(wèn)題確實(shí)很大，用電腦直接算到個(gè)人，兩三年的落后分子去年通過(guò)電腦一算，結果反到配得不少。有些馬上要退休的員工，因為安慰性質(zhì)的升級導致突然有大量的配股額度，也是很難理解。大家普遍認為，政策出發(fā)點(diǎn)很好，但良好的愿望沒(méi)有達到。TUP可以轉換為ESOP，對很多人是很大的打擊。TUP前面5年已經(jīng)享受了收益，現在又可以轉換為ESOP，太隨性。

  現在的長(cháng)期激勵承載了太多東西，承載了長(cháng)期價(jià)值分配，又承載了激勵、福利、現金流等綜合問(wèn)題，還承載了退休保障，是不是要承載這么東西，能不能長(cháng)期承載這么多東西，我們沒(méi)有想清楚。由于從理論上沒(méi)有解決這個(gè)問(wèn)題，造成長(cháng)期激勵配股政策每年變來(lái)變去，老板是實(shí)用主義者，內外變化老板首先想到要改的是股權政策。

  長(cháng)期激勵既是過(guò)去成功的要素，也是面向未來(lái)存在的關(guān)鍵問(wèn)題。關(guān)于長(cháng)期激勵，首先要從理論上解釋為什么要搞長(cháng)期激勵、有限的激勵資源如何激勵到真正想激勵的人。不是所有崗位都需要用股權激勵。不能變成社會(huì )主義大鍋飯，反而讓該激勵的人沒(méi)激勵好。

  有效的價(jià)值分配是激勵價(jià)值創(chuàng )造的基礎，兩者相輔相成。在人力資源2.0綱要中，建議我們要系統審視和討論優(yōu)化這個(gè)問(wèn)題。

  四、不能把中庸之道用到極致，灰度灰度再灰度，妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié)

  從任總的哲學(xué)思想來(lái)說(shuō)，任總一直推崇英國的改革，不推崇法國的大革命，認為改革比革命好，建設比破壞好。任總這幾年對公司變革的態(tài)度一直是提倡多改良少革命，多做增量性變革。導致現在出現了另外一種情況，我們公司上上下下中庸之道用得太極致了，灰度灰度再灰度，妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié)。人人都知道要改革，不改不行，但多年來(lái)是討論討論再討論、一直沒(méi)改成。

  我們泛網(wǎng)絡(luò )這塊業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和沉淀，取得很多成績(jì)也有不少問(wèn)題。當前的狀況是，該集中權利沒(méi)有集中，該分散的權利往下沒(méi)有分散，權利在中間震蕩(肚子大)，導致矛盾很多，效率低，內耗很大。我們要不要那么多的權利部門(mén)，要不要那么多委員會(huì )，要不要那么多的機關(guān)部門(mén)，要不要那么多機關(guān)人員，要不要那么多地區部和代表處，要不要那么多層層級級的管理者?

  改革不能只找容易的改，不能永遠摸著(zhù)石頭過(guò)河，摸不到石頭的深水區就不碰。對于某些難點(diǎn)、老大難問(wèn)題，我們還是要提倡架構性改革解決結構性問(wèn)題，敢于改革、勇于改革、善于改革。我們公司改革要借鑒這次國務(wù)院大部制改革的經(jīng)驗。國務(wù)院大部制改革方案是沒(méi)有相關(guān)利益人參加的，由專(zhuān)家組直接對口最高層，改革方案基本成型、接近完成時(shí)，才邀請現在的部長(cháng)看方案，請他們提意見(jiàn)。否則，屁股決定腦袋，只會(huì )是討論討論再討論、一事無(wú)成。

  五、干部管理要風(fēng)險和效率上追求平衡

  在華為的歷史發(fā)展過(guò)程中，任總的管理理念經(jīng)歷了從早期的信任到后面不信任理念架構的轉變，這種理念架構的轉變，不是對某幾個(gè)人的背叛改變而引起的，而是和西方管理制度的對接。西方的管理是基于人自私、貪婪的假設，設計出分權制衡體系。但是，制度的體系建立起來(lái)之后，因為制度的完備構建了制度依賴(lài)的華為?，F在的制度越來(lái)越嚴密，空間越來(lái)越小，造成效率太低，特別是在干部管理方面。

  干部跨一層管理是站在公司整體與長(cháng)遠角度的管理原則，要堅定不移。對一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，是不能采用組閣制的，這是有核心風(fēng)險的。如果一個(gè)業(yè)務(wù)完全不受控，如果干部全部走了怎么辦?干部跨一層管理是不會(huì )妥協(xié)的。但是，目前干部管理和業(yè)務(wù)管理分開(kāi)，不承擔責任的人去管干部，承擔責任的人對干部管理沒(méi)有發(fā)言權，是不利于提高干部任用質(zhì)量的。常董會(huì )評議干部時(shí)，很多人并不認識，怎么評審?

  公司的邏輯是管到隔層，區域是特殊情況(有其特殊性)，有縱向、橫向，搞出三層來(lái)了(常董會(huì )、總干部部、區域三層在管)。干部管理和業(yè)務(wù)管理脫節，大家抱怨是比較多的。

  總的看來(lái)，我們在干部的矩陣管理過(guò)于復雜，我們干部管理未來(lái)要風(fēng)險和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的權力分配。共產(chǎn)黨的干部選擇策略也是值得華為參考的。省級組織部的人會(huì )下到一線(xiàn)，和各種人聊天，多方位了解某些干部，長(cháng)期綜合觀(guān)察。需要說(shuō)明的是，這種深入考察不是為了360度考察找完人，而是在現行行政化干部任用體系中設法將一線(xiàn)的真實(shí)意見(jiàn)帶進(jìn)來(lái)。這個(gè)考察結合干部的業(yè)績(jì)，是很價(jià)值的。

  六、要重視專(zhuān)家，強化專(zhuān)家的價(jià)值

  對于專(zhuān)家在組織中的價(jià)值創(chuàng )造地位以及價(jià)值分配，過(guò)去有段相當長(cháng)時(shí)間是被相對矮化的。我們總是說(shuō)有雙金字塔，左邊是管理干部金字塔，右邊是專(zhuān)家金字塔，但是客觀(guān)來(lái)說(shuō)，右金字塔是有所坍塌的。原來(lái)老板一直導向做管理者，管理者做不好才去做專(zhuān)家。但專(zhuān)家哪有那么好做。華為現在不缺管理者，缺的是專(zhuān)家。

  中國市場(chǎng)上，現在運營(yíng)商省級總經(jīng)理不愿意見(jiàn)太多華為的各個(gè)層級的高管，而是非常愿意見(jiàn)華為的專(zhuān)家，聽(tīng)華為專(zhuān)家的業(yè)務(wù)建議，甚至點(diǎn)名每年希望見(jiàn)到某些專(zhuān)家2-3次。但是我們價(jià)值分配上，專(zhuān)家遠低于管理者，這是事實(shí)，也是現狀。

  現在不少專(zhuān)家都有恐懼感、困惑感。專(zhuān)家看到一個(gè)方向，主管經(jīng)常用why質(zhì)疑他，而不是why not鼓勵他?？偸沁@樣下來(lái)，專(zhuān)家被打壓就不說(shuō)話(huà)了，或努力證明領(lǐng)導是對的。

  對于成熟的業(yè)務(wù)，管理越來(lái)越成熟，管理上的壓力逐漸變小，管理者的價(jià)值會(huì )逐漸下降;而對于新業(yè)務(wù)，不確定增大了，對專(zhuān)家的需要更強了，要通過(guò)專(zhuān)家隊伍應對不確定性，專(zhuān)家的價(jià)值會(huì )越來(lái)越大。面向充滿(mǎn)機遇和挑戰的未來(lái)，我們要進(jìn)一步強化專(zhuān)家對公司發(fā)展的價(jià)值，給專(zhuān)家隊伍給技術(shù)賦權和業(yè)務(wù)賦權，價(jià)值分配也要公平地向管理者和專(zhuān)家合理分配。

  七、反思海外經(jīng)歷適用的職務(wù)范圍的問(wèn)題

  任總強調向美軍學(xué)習，強調一線(xiàn)經(jīng)歷，強調海外經(jīng)歷，特別是艱苦地區的海外經(jīng)驗，這本身沒(méi)有錯，但當前執行過(guò)于僵硬和一刀切。這些年我們搞之字型發(fā)展，基本上所有高一點(diǎn)的管理崗位都強調有海外經(jīng)驗，沒(méi)有海外經(jīng)驗不能上崗，是不是要這樣絕對化、一刀切，這點(diǎn)要反思。

  由于強調之字型發(fā)展，強調海外經(jīng)驗，華為的SPDT經(jīng)理進(jìn)行了多輪循環(huán)?，F在去看，現在絕大部分SPDT經(jīng)理都是白發(fā)叢生，都是四十多歲，缺乏朝氣，沒(méi)有什么年輕人，因為年輕干部沒(méi)有海外經(jīng)驗，不能提拔啊。這樣下去，會(huì )扼殺了真正有理想和夢(mèng)想做好產(chǎn)品的優(yōu)秀年輕產(chǎn)品經(jīng)理。按華為的條件，雷軍就不合格，因為他沒(méi)有海外經(jīng)驗;喬布斯也有問(wèn)題，他就從來(lái)就沒(méi)來(lái)過(guò)中國。

  做產(chǎn)品最重要的是有朝氣、有活力，敢于顛覆，敢闖敢干，IT產(chǎn)業(yè)是年輕人的天下。實(shí)事求是從結果來(lái)看，市場(chǎng)回流的SPDT經(jīng)理、子產(chǎn)品線(xiàn)總裁、甚至產(chǎn)品線(xiàn)總裁，相當部分的人做的不好?？陀^(guān)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)經(jīng)驗、海外經(jīng)驗不能成為SPDT經(jīng)理的必然加分項。IT產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，是要有獨特素質(zhì)的，其深度思考能力、洞察能力、決斷能力、綜合管理能力是不可替代的，而市場(chǎng)一線(xiàn)的能力，更重要是洞察人心的能力，搞定客戶(hù)的能力。我們不能一個(gè)大政策一來(lái)就那么僵化，那么一刀切。我們培養人才，是為了我們事業(yè)成功。不能為了培養干部就一定去流動(dòng)。

  余承東的成長(cháng)路徑，是在研發(fā)體系下把WCDMA基本做成的情況下，才出去的，如果早些時(shí)候出去，還會(huì )不會(huì )成為現在的余承東?現在把研發(fā)一些人那么早先放到海外，再回來(lái)想直接成為一個(gè)優(yōu)秀產(chǎn)品Leader是很難的。當然，產(chǎn)品線(xiàn)子總裁再往上，想發(fā)展為商業(yè)領(lǐng)袖，要有一線(xiàn)經(jīng)驗、海外經(jīng)驗，大家認為還是有必要的。

  八、不能基于匯報內容、匯報好壞來(lái)否定匯報人員或肯定匯報人員

  責任結果導向是公司選擇干部的核心原則。但當前，匯報成為干部升遷關(guān)鍵的環(huán)節。我們不否認匯報是重要的溝通工作方式，也是了解干部的渠道，但高級管理者(特別是老板、輪值)，不能基于匯報內容、匯報好壞來(lái)否定匯報人員或肯定匯報人員，不要因為一次匯報就輕易否定一個(gè)干部，也不能因為一次匯報就給一個(gè)干部快速升職甚至跳級升職。我們要堅持戰場(chǎng)選干部，杜絕僅憑匯報選干部。

  我們要堅持以責任結果導向的根本原則選擇干部、提拔干部，主官的唯一目標是勝利，不是匯報。我們要讓那些訥于言但敏于行的高績(jì)效干部能獲得更大的發(fā)展機會(huì )，讓那些只善于價(jià)值呈現、善于自我包裝的干部現出原形，逐出我們的主官隊伍。

  九、任總的很多管理思想、管理要求只適用于運營(yíng)商業(yè)務(wù)，不能適用于其他業(yè)務(wù)

  在華為的發(fā)展過(guò)程中，任總的管理思想起到了巨大的指導作用。但是，任總的一些管理思想、管理要求只適用于運營(yíng)商業(yè)務(wù)，不能適用于其他業(yè)務(wù)。也就是說(shuō)，任總的很多話(huà)，要加定語(yǔ)“運營(yíng)商直銷(xiāo)業(yè)務(wù)”，盲目要求其他業(yè)務(wù)適配不合適，甚至可能是一個(gè)災難。

  任總對作戰團隊的描述、思想只適用于運營(yíng)商直銷(xiāo)市場(chǎng)團隊，不適用于研發(fā)、CBG、企業(yè)等業(yè)務(wù)。任總認為市場(chǎng)一線(xiàn)才是作戰團隊，但研發(fā)認為自己也是作戰團隊。怎么解決這個(gè)問(wèn)題?

  還有誰(shuí)是一線(xiàn)，誰(shuí)是二線(xiàn)，這個(gè)問(wèn)題往往也引起很大的爭議。大家為什么要爭?因為一切是要向一線(xiàn)傾斜，人力資源部也是這么執行的。如果按照運營(yíng)商業(yè)務(wù)的模型定義，在消費者業(yè)務(wù)中，真正面向市場(chǎng)一線(xiàn)的是促銷(xiāo)員，是渠道，那消費者BG在中國區的1000多人全是機關(guān)，他們都是管理者。不能把運營(yíng)商總結出來(lái)的經(jīng)驗盲目適用于其他領(lǐng)域。

  關(guān)于呼喚炮火，也要辯證地看。對于消費者和企業(yè)領(lǐng)域，單個(gè)客戶(hù)購買(mǎi)量少，呼喚炮火是沒(méi)有意義的，強調呼喚炮火會(huì )導致產(chǎn)品碎片化、無(wú)序化。即使在運營(yíng)商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，呼喚炮火也不能成為自己不作為、不建能力的借口。

  十、戰略預備隊本來(lái)是中央黨校，但由于實(shí)際運作執行問(wèn)題，結果變成了五七干校

  戰略預備隊是公司面向業(yè)務(wù)轉型的戰略之舉，這種機制非常有戰略?xún)r(jià)值。在任總的構想中，戰略預備隊是優(yōu)秀干部預備，這個(gè)預備就是接受新思想新戰法，在實(shí)戰中固化學(xué)習，然后投入到組織中去帶動(dòng)組織前行，而且有了大量的干部?jì)?，對于在崗惰怠干部是威懾，而且?yōu)秀干部也通過(guò)預備機制流動(dòng)起來(lái)了。這本是非常好的戰略思想。

  戰略預備隊的需求是發(fā)展戰略業(yè)務(wù)和能力轉型，戰略預備隊的規模應該是需求方來(lái)確定的，現在迫切需要把戰略預備隊的需求梳理清楚。不能戰略不清楚，就求快貪多，就大規模搞戰略預備隊。過(guò)去一年，戰略預備隊運作過(guò)程中確實(shí)有不少問(wèn)題，脫離業(yè)務(wù)實(shí)際，訓戰效果差強人意，預備隊的入隊和離隊機制沒(méi)有與優(yōu)秀人才推薦和干部任用銜接，隊員出隊困難，一線(xiàn)嫌職級高、用處不大，不愿意接。不少隊員感到彷徨。這些問(wèn)題不能回避。

  任總在講話(huà)中，有的時(shí)候把戰略預備隊和資源池混為一體，這就造成了不小的混亂。在不少人心目中，戰略預備隊被理解為冗余人員的緩沖池，污化了戰略預備隊的戰略作用。戰略預備隊本來(lái)是中央黨校，但由于指導思想和實(shí)際運作執行問(wèn)題，結果變成了五七干校。從機制上來(lái)說(shuō)，未來(lái)的戰略預備隊還是回歸原本的定位，要變成中央黨校，去學(xué)習了要有好處，至少認為這個(gè)人去戰略預備隊是有前途的。

  整理：思想研究院/藍軍 潘少欽

  2018年4月8日